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名言

人を動かし、チームの総合力をアップさせる4つのポイント

1.相手の可能性を信じてあげることが大前提。

2.相手の質問には質問で答えていく。
 相手の質問に対して質問で答えていくと、
  最後にはその人独自の答えが出てくるものです。
 初めから答えを与えてしまうと、
  誰かに頼って決めてもらうことが習い性になってしまい、
  チームのためにもその人のためにも良くありません。

3.褒める・叱るの落差は激しい方がいい。
  落差がジェットコースターのように激しい方が、
 褒められたときの喜びが大きくなります。

4.感情的になって相手の人格まで否定しないように。
 相手の人格まで否定すると人間関係はギクシャクし、
 チームの士気も低下してしまう。

[松岡修造の名言|人を動かし、チームの総合力をアップさせる4つのポイント]


自分のためにやるからこそ、
 それがチームのためになるんであって、

「チームのために」なんて言うやつは
 言い訳するからね。

オレは監督としても、
 自分のためにやってる人が結果的にチームのためになると思う。

自分のためにやる人がね、
 一番、自分に厳しいですよ。
何々のためとか言う人は、
 うまくいかないときの言い訳が生まれてきちゃうものだから。

[王貞治の名言・格言|チームのためにではなく、自分のためにプレーする]


和をなによりも大切なものとし、
 いさかいをおこさぬことを根本としなさい。
人は徒党を組みたがり、
 悟りきった人格者は少ない。
それだから、
君主や父親の言うことに従わなかったり、
 近隣の人たちともうまくいかない。
しかし、
上の者も下の者も協調・親睦の気持ちをもって論議するなら、
 自然とものごとの道理にかない、
 どんなことも成就するものだ。

[聖徳太子の名言・格言|和が物事の達成を促す]


どんな人にも必ず一つぐらいは長所がある。
上に立つものは、
 その長所を活用するのだ。
長所をどんどん伸ばしていくと、
 短所はだんだん影をひそめてゆくものだ。
このことを忘れてはならない。
複数の人による共同作業のとき、
 もっとも重要なチームワークといわれるものも、
 各人の長所をうまく組み合わせることに他ならない。
一人一人の長所が異質であればあるほど、
 チームワークの相乗効果は大きい。

[土光敏夫の名言 格言|チームワークとは個を消すのではなく、長所を生かしあうこと]


初めてリーダーになった人へ。
リーダーになる前、
 成功とは、
 自分自身を成長させることだった。
あなたが達成したこと。
あなたの業績。
リーダーになると、
 成功とは「他人を成長させること」になる。
あなたの下で働く人たちをそれまで以上に
 賢く、大きく、大胆にさせることだ。
個人としてあなたのすべきことは、
 チームを育てサポートし、
 彼らの自信をつけさせること。
それ以外は何もない。
リーダーの成功はあなたが毎日何をするかではなく、
 あなたのチームが輝かしい業績を上げるかどうかで決まってくる。

[ジャック・ウェルチの名言_格言|初めてリーダーになった人へのアドバイス]


管理職は
 部下に指示を与えれば仕事が終わったように思っていないか?
率先、陣頭に立つ。
口先だけで人は付いてこない。
社員の結束を図るために、
 トップは先頭に立って旗印を掲げる必要がある。

[安藤百福の名言格言|チームの結束力を高めるには?]


「野球はチームワークだ。
 もちろん、
 一人一人の選手に対し、
 とことんその技を極めさせることも必要だが、
 それだけでは勝てない。
いかにしてお互いを補完し合いながらチームワークを達成させ、
 チームパワーを出させるか。
そこに勝負の分かれ目がある」

川上哲治


「よく『ほうれんそう』
 (報告・連絡・相談)と言いますけど、
 ウチは『ほうれんそうかくかく』と言っています。
 報連相のあとに確認、再確認しなさいと」

佐々木洋(花巻東監督)


「仲良し軍団はチームワークと呼べません。
 ユニフォームを着ているときは、
 勝利という仲間たちとの共通目標の下、
 仲間のために投げます。

しかし、
ユニフォームを脱いだら、
 個を鍛えるために努力をします。

いつでもどこでも『仲間のために』を貫くことは、
 個の成長を生まず、
 結果として本当のチームワークにはならないのです」

桑田真澄


「強いチームというのは、
 個人があってチームがあると思うんです。
個々が持っている力を発揮して、
 役割をはたして、
 それが結果としてチームとしての力となる。

でも、
弱いチームは、
 個々が持っている力を発揮されない。
だから勝てない。

「チームのために」という言葉でごまかして
 個人の力を発揮できないことへの言い訳を探す、
 そうしたらもっと勝てなくなる。
 悪循環ですよね。」

イチロー


「びっくりするような好プレイが
 勝ちに結びつくことは少ないです。
確実にこなさないといけないプレイを
 確実にこなせるチームは強いと思います。」

イチロー


チームワーク

5. チームの力を引き出す“枠組み”を設ける

チームならではの力を引き出し,
 最大化するために押さえておくべきポイントは,2つあります。

第1に,
 メンバー同士が刺激し合うことによって,
 メンバー一人ひとりの潜在力を引き出し,
 各メンバーが個人として最大限の力を発揮することです。

第2に,
 共通の目標へ向けて,
 各メンバーが相互補完する形での協力関係をつくり,
 相乗効果を生み出すことです。
 

では,どうやって相互に刺激を与え合い,
 かつ,相互補完し合える状況をつくればよいのでしょうか。

ここでは,
メンバーの「多様性」と「役割付与」という2つの切り口から,
 有効なチームの“枠組み”を考えていきましょう。

◆ メンバーの多様性を認め合う
相互に刺激を与え合い,
 相乗効果を生み出すには,
 同じ得意技を持った人ばかりが集まっても高い効果は望めません。

むしろ,お互いに異なる特徴を持っていることが重要です。
 そうした相違点があれば,お互いの刺激も大きくなり,
 また,より効果的に各々の強みを活かし,
 弱みを補い合うことができます。

すなわち,
 チームとしての力を最大化するには,
 多様なメンバーを集め,
 各々の違いを活かすことが,第1のポイントになります。
 
ここで,
新たにプロジェクトチームを発足させるような場合は,
 意図的に個性を持った人材を集め,
 多様なメンバー構成とすることができます。

一方で,
すでにあるチームの場合は,
 簡単にメンバー変更をできるわけではありませんが,
 人はもともと個性を持った存在です。

一見似たような人の集まりであっても,
 一人ひとりの個性を見つけ出し,
 それを活かす努力をすることで,
 少なからず多様性を実現することができます。
 
多様性とは,
 単に,知識やスキルの多様性だけではありません。

 スタイル,性格,価値観など,
 人間としての資質や特性に関する多様性も含みます。

たとえば,
 数字に強い人,
 分析が得意な人,
 アイデアに優れている人,
 調整が上手い人,
 行動が早い人,
 辛抱強い人,
 ムードメーカーとなる人など,

 
まざまな意味で多様なメンバーがいれば,
 より斬新な提案や,
 より高い成果が期待できます。


一人ひとりの個性を活かすためには,
 お互いの違いを尊重することが大前提です。
一人ひとりが備える特徴を理解し,
 各々の違いを認めることは,
 メンバーの多様性を活かすために欠かせない条件です。


◆相互補完的な役割を与える
チームとしての力を最大化するための第2のポイントは,

①多様性が最大限活きるような役割分担を行うことです。
 
たとえば,
 チームとして業務改善提案を行う場合を考えてみましょう。
対象となる業務全体に詳しい人には,
 改善提案のまとめ役を,ITに詳しい人には,
  技術面からの改善可能性の検討
 対象業務に実際に携わった経験のある人には,
  提案内容の運用や実行面での課題検討
 各々担当してもらうことで,
  チームの目標達成に必要な役割を相互に補完する形をとることができます。
 
このように,
チーム活動に必要な役割を明確にし,
 一方で,メンバーの得意分野を把握し,
 必要な役割とメンバーの強みを効果的に組み合わせていくことは,
 有効なチームづくりに欠かせません。
仮に,
 役割に適したメンバーがいない場合は,
 新たな人材をメンバーとして補強するか,
 それができない場合は,与えられた条件の中で,
 最適な役割分担の組み合わせを工夫することが求められます。
 
メンバーの多様性を実現し,
 各々の強みを活かした役割付与を行うことは,
 相互に刺激を与え合い,
かつ,
 相互に補完し合うことで,
 チームとしての相乗効果を生み出し,
 チーム力を最大化するための重要な“枠組み”と理解しましょう。

チームワーク

1. 最高のチームワークとは

“チームワーク”とは
 日常よく使われますが,
 あらためて「チームワークとは何か」と問われると,
 意外と答えにくいものです。

ここでは,
 「チームとして効果的かつ効率的な活動を
  可能にする協力態勢」

 ととらえておきましょう。
 
「チームワークがとれた状態」とは,
 どのような状態を指すのでしょうか。

×単にチームメンバー同士が仲の良い状態ではありません。

〇時にはメンバー間のぶつかり合いがあっても,
 そこから各メンバーの潜在力が引き出され,
 チーム全体としての高い成果が生み出されている
 状態だといえるのではないでしょうか。

 


組織における人々の行動を扱う「組織行動学」
 という学問分野では,
 
“チーム”と
 “グループ”を異なる概念として扱います。


・グループ
 各メンバーの成果の総和  グループ全体の成果
  となることを前提とした人々の集まり

・チ ー ム
 各メンバーの成果の総和  チーム全体で出す成果
  となることを前提とした人々の集まり

つまり,
 チームには,
  メンバー間の協力関係を通じて,
  相乗効果を生み出すことが求められているのです。

 
このように考えると,
 最高のチームワークとは,
 「チームとして相乗効果が最大化されるような
  メンバー同士の協力態勢」だということができます。

したがって,

チームを率いるリーダーの役割は
 ①各メンバーの力を引き出し
  チームメンバー同士の相互作用を促す
 ②お互いの強みや弱みを補完し合う
 ③単なる個人の総和では実現できない成果を生み出す


 最高のチームワークを築くための鍵となります。



◆ なぜ,チームワークが重要なのか
かつて経済が継続して成長する“右肩上がり”といわれた時代には,
 過去の延長線上で予測を行い,
 綿密な計画を立て,
 計画に沿って定められた仕事を
 着実に行うことが事業を成功させるために重要でした。

こうした時代には,計画にもとづいて与えられた仕事を,
 一人ひとりが着実に行うことで,
 会社は成果を生むことができました。
 
ところが,
現在のように,
 予測のつかない変化に対して柔軟かつ迅速に対応していくことが
 事業成功に欠かせない時代となるにつれ,
 これまでの仕事のやり方では,
 十分な成果が見込めなくなってきています。

というのも,
 変化の中では,
 予測と計画の立案そのものがむずかしくなってきているため,
 継続的かつ定型的な業務の割合が減り,
 短期的で流動的な仕事の比率が増えているからです。

また,
国境を越えた企業間の競争が激しくなる中,
 企業が生き残っていくためには,
 限られた資源の中で,
 従来以上の付加価値を生み出していくことが不可欠となってきています。



◆チームワークの意味

このような変化の時代においては,
 企業として持続的競争優位を築くために,
 チーム活動の重要性が増しています。


すなわち,

①メンバー間で相互に協力し助け合う中で,
 変化への柔軟で迅速な対応を実現させる。

②単なるグループでは生み出すことのできない
 プラス・アルファの価値を創出することが,
 会社が競合に打ち勝っていくための必要条件となっているのです。
 
優れたチームワークを築いていくことは,
 こうした効果的なチーム活動を会社組織の中に実現し,
 業務上の成果につなげていくための大前提です。

そして,
こうしたチームワークを築くことは,
 職場のリーダーの役割にほかなりません。

現場レベルにおいて,
 「各メンバーの力を引き出し,
  チームとしての成果を最大化する」ことこそが,
 会社の維持発展を決定づけるのです。
 
「いかにして,メンバーのパワーを結集し,
  チームワークを高め,活かし,
  成果につなげていくか」

原田 隆史

どんな先生を目指されたのですか。
 
それはいうまでもなく、
 教師になろうとしたら誰もが夢見る、
 「原田先生、かっこいい!」といわれるような、
 生徒に人気のある先生です(笑)。
 
一方で、
 教育はスキルがすべてだと思い、
 その指導技術・方法にもかなり自信を持っていました。

というのも、
 私が学んだ奈良教育大学には当時、
 高橋 健夫先生をはじめとして、
 日本の体育教育界をリードする、
 そうそうたる顔ぶれが揃っていました。

私たちは
 そんな優れた先生方から、
 マンツーマン形式で
 とことん体育の教育理論と方法論を教えていただきました。

これは
 自慢話に聞こえてしまうかもしれませんが、
 実際、大学3年時に小学校へ臨時で
 体育の授業を手伝いに行ったことがあるのですが、
 現場の先生たちの方法論があまりにも貧弱なことに驚きました。

そして私が代わりに指導すると、
 子どもたちの能力がぐっとアップするわけです。

そのうち「奈良教育大学に原田という、
 教えるのがえらいうまい学生がおる」と評判になりまして、

結局17~18校で指導して、
 成果を上げることができました。

このように実際に現場も知っていましたから、
 体育を教えるというスキルやノウハウには、
 若いながらも相当に自信があったわけです。
 
そのため、
 赴任先の学校を決定する教育委員会の面接で、
 「ちょっと荒れているけど、しんどい学校へ行ってみるか」
 と打診されたときも、

 何の躊躇もなく「行きます」と答えたんです。

 「いくら荒れていても、相手は中学生や。
  オレは大人じゃ、馬鹿にすんな!」くらいの意気込みでしたね。

しかし、
 初日から現実の厳しさを嫌というほど
 思い知らされることになります。

指揮者のいない楽団

指揮者のいない楽団 ~マネージャー不要論~

ニューヨークを本拠地とする「オルフェウス室内管弦楽団」

およそ26人の楽団員たち一人ひとりが
指揮者としての役割を共有しながら、
唯一絶対の指揮者を擁せずに組織運営を行い、
グラミー賞受賞の栄誉に輝いた事もある。

彼らの組織には8つの原則が浸透している

1.その仕事をしている人に権限を持たせる
2.自己責任を負わせる
3.役割を明確にする
4.リーダーシップを固定させない
5.平等なチームワークを育てる
6.話の聞き方を学び、話し方を学ぶ
7.コンセンサスを形成する
8.職務へのひたむきな献身

そして、
 成功要因を簡単にまとめると、
  本物の権限委譲(エンパワメント)と
  コミュニケーションに尽きる。

コミュニケーションについては、
 求心力としての絶対指揮者が存在しないかわりに、
  楽団員双方向の忌憚のないコミュニケーションが顕著である。
 年齢・性別・経験・パート等にかかわりなく、
  演奏や組織運営など、
  あらゆる事柄に関して意思決定の自由が認められ、
  自由に物が言えるような仕組みが根付いている。

ここでの認識のフレームワークは、
 所与のものとしてトップが提示するのではなく、
 メンバー間で創り上げていくものであり、
 それを規定するものや拠り所もないため、
 即興で対応していく必要がある。

したがって、双方の調整はメンバー総出で行うのだ。

こうした体制をビジネスの中でも展開すべく、
 様々な研究が行われているようだ。
ただし、
 ビジネスと楽団との決定的な違いは、
 ビジネスの場合は外部環境による変化が予測不可能な点が多いことだ。

また、
 扱われる言語も顧客や業界によって多種多様になる。
つまり、
 変数が圧倒的に多いということ。

よって、
 マネージャー不要論といいつつも、
 こうした変数を予測し、
 全体の調整をする意味でのマネージャーは必要になってくるのだ。
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