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2010年12月24日

TWIはTPSの根源
上海麗宝商務諮詢有限公司 総経理 叶 暁
上海麗宝商務諮詢有限公司 教育部 董 暁晨

凡人でも、鍛えれば秀才となり、
高度な管理技術やノウハウでも、
 それを使いこなす技能が無ければ凡人と同じです。


世は21世紀、数千年の文明史の中に「高度な管理技術」といわれているものは髪の毛のように数え切れません。
しかし、人々はそれらの「高度な管理技術」を本当はどう思っているのでしょうか。それは、人によりそれぞれ違うでしょう。

文学界の諺で「読者百人に百人のハムレットがいる」、「くだらない小説だ!」と思っている人もいるでしょうが、
シェイクスピアを文豪の座から引きずり下ろせませんでした。


[課 題]
製造業界でもそうです。

「TPS」はトヨタを製造業界の神様にしました。そして世界中の製造業は「TPS」を聖書と信じ、求めています。
トヨタのサプライヤーを始め、多くの製造業は「TPS」を導入しました。
或いは導入したがっています。
しかし、
「TPS」を導入しても、いくら研究、推進しても、
 効果が出ない或いは効果が小さいことも事実のようです。


ヘッドハンティングと教育研修の両方を行っているため、
 お客様から「TPSを導入し、
 何年も推進していたのに、
 なぜ効果がでないのだろう。

TPSの真髄をまだ掴んでいないのかな?」、
「TPS推進経験2年じゃ足りないよ、もっと経験が豊富な人材をほしい。」と言われます。

トヨタの成功は事実であって、
 それを支えたのは 
 「TPS」だというのも事実でしょう。


しかし、
「TPS」を導入しても効果が出なく
 製造業の多くを悩ませていることも
 残念ながら事実です。
それは一体なぜでしょうか?



[発 端]
トヨタの歴史を探ってみます。

豊田喜一郎らが提唱していた考えを
 大野耐一らが20世紀60年代に体系化したもの、それが「TPS」です。
その柱となるのが“7つのムダ”削減、ジャストインタイム、自働化であり、
 多くの人々に真髄だと思われているのは「カイゼン(改善)」です。

「改善」という言葉は簡単で、
 「西瓜に塩をかけたらもっと美味くなった」、
 「近道が見つかって通勤がより楽になった」のように、
 人々が毎日のように無意識のうちに行っています。
しかし「現場改善」というとそう簡単なことではありません。

[現 実]
現在多くの製造業の「TPS推進チーム」というのは、
 Lean Managerを中心に、2~3人多ければ4~5人のチームで、
 そのメンバーはほぼ全員課長、係長ランク以上の人達です。

それらの人達は「TPS」をよく知っていて、
 真髄まで理解できていると思われますが、
 それらのある意味「上」の人間でいくら
「TPS」に関する知識が豊富でも、
 本当に「現場」の改善はできるのでしょうか。


今井正明氏は、
その疑問に対して
 2つのポイントを出しました。

比較的に簡単な実務、
例えば
「QC7ツール」、
 「5Sの推進」などであっても、
 多くの管理層人員は理念だけを理解していても実行はできない。


多くの企業には
「TPS推進チーム」があるが、
 そのメンバーは
現場の人々に
 どうやって改善するかを
 教えることはできない


そして現実もその疑問に対し、
 我々に「できない」という答えを出してくれたのです。

[歴 史]
トヨタの歴史に戻りましょう。

「TPS」が出現したのは20世紀60年代です。
しかし、
 あまり人々に知られていませんが、
1951年にトヨタは
 一つの監督者教育体制を導入し、
 速やかに推進して普及させました。


現在では、トヨタの監督者及びその候補者はほぼ全員その教育を受けています。
それが
 後の「TPS」を生み出した
 「TWI」です。

「TPS」の理念は表面的なもので、
 実施するにあたって必要となる“技能”は
 「TWI」です


理念や知識だけを熟知しても、
 実行させる“技能”がないと、
 精通したとは言えません。


現在、多くの製造業で行われている「TPS推進」は
 「小学1年生に夏目漱石の文章を読ませる」のと同様で、
 柱抜きで天井を作っています。



トヨタは、
1951年から
 TWI を導入し監督者技能訓練、
 人材育成の基礎として続けてきました。
すなわちトヨタ生産方式の基礎でもあります。


―トヨタHR部長 加藤 功


TWI の訓練は企業の発展になくてはならない一部であって, TPS の基礎である。

―アメリカ LP 大師 Jim Huntzinger


TWI だけをやっても
 Lean Production はできないかもしれないが、
TWI をやらなければ
 Lean Productionは絶対にできないだろう。


―国際知名企業顧問 今井 正明

[TWIはTPSの源]
ここで「TWI」の紹介を詳しくしないが、

TWI」は3つのコース
  JI-仕事の教え方
  JR-人の扱い方
  JM-改善の仕方
  に分けられていて、
 その対象は監督者あるいはQCサークルなどの推進者です。


現場の監督者、
 いわば毎日現場で働き、
 一番現場改善に相応しい持ち場に立っている人たち。
「改善」は
 それらの人たちが主体となって行わなければ
 実効性のある成果は出ません。

現場で「TPS」を推進したら、必ず問題点、いわば改善する必要性のあるところは湧いてくるでしょう。しかし、問題点が出てきても、ワーカーたちだけで改善するのは難しいでしょう。普通のワーカーは、余計な仕事を任されたくないと思っているでしょう。そこで、現場監督者の力が必要になります。

トヨタの工場へ見学に行くと、本当に驚くほど改善の余地はないと言っても過言ではありません。

ネジ1本まで、置く場所がきちんと決められており、作り過ぎのムダ、手待ちのムダ、運搬のムダ、加工のムダ、在庫のムダ、動作のムダ、不良をつくるムダという「7つのムダ」はほとんどありません。それは決して課長たちを集めた「TPS推進チーム」の力だけでできることではないでしょう。



「TWI」の真髄は「技能」であって、正に「TPS」の源です。

TWI-JI(仕事の教え方)では、「作業分解」を使って作業を細かく分解し、その中から改善点を見つけ出します。正しい教え方をすることで、無駄削減にもなります。ジャストインタイムで強調されている多能工は1人の作業者が複数工程の作業をこなせるようにトレーニングしなければなりませんが、それも「訓練予定」に加えます。

TWI-JR(人の扱い方)では、名目エンジニアを減らし、人偏がついた自働化を達成するには、人の扱い方はどれほど重要なものなのかは言うまでもないでしょう。

JIとJRを扱いこなした上で、JM(改善の仕方)に入っていきます。そうすれば、「TPS」の「改善」にたどり着くでしょう。



「TPS」の推進に手も足も出ない方は、「TWI」から推進してみてはいかがでしょう。

きっと、「TPS」への道を開いてくれるでしょうね。

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