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③誰でも決断できるほどの資料があるなら、本来、上司は必要ない

ホワイトカラーは生産性向上の意識が低い

仕事をしている人は誰しも、
 間違ったことをして叱られたり、
 ミスを出したり、
 やり直しをしたりは、
 したくないと思います。


だから、
 そういうことはしないぞ、
 と自分に言い聞かせて、
 仕事に取り組んでいます。


また会社や上司も、
 そういうことはしないように、
 部下に伝えますし、
会社としても、
 上司としても努力する。


ところが、
 どうしても起きてしまう現実があります。



要するに私は、
 こういうことだと思うのです。

 やってはいけない、
 起こしてはいけない、
 といった単なる
 「心がけ」ではうまくいかないということです。

思っているだけでは、
 結果に結びついていかない。


「心がけ」だけではダメなのです。
そもそも仕事の進め方に問題がある、
 ということなのです。



そこで私が考えたのが、
 
「心がけ」ではなく、
 もっと科学的に
 仕事の進め方を捉えることでした。


ミスをなくしたり、
 やり直しをしなくても済む
 アプローチをするということです。


それが、
 「自工程完結」です。

工場からスタートし、
 現場や技術者の間で広まって、
 この取り組みは大きな成果を生み出しました。
品質管理の検査で、
 どうしても出てきてしまう不具合が、
 この取り組みで一気になくなった事例もあります。


そして、
 生産現場での成果を
  スタッフ部門にも広められないか、

 ということで、
 二〇〇七年一月から、
 「自工程完結」はトヨタの会社方針となりました。


あまり知られていないことかもしれませんが、
 トヨタの工場をはじめとした生産現場では
 毎年、生産性を向上させる
 具体的な目標を持っています。


自動車産業の競争は熾烈です。
日本の現場は
 労務費が世界に比べて高いという現実があります。
エネルギーコストも安くない。
そんな中で、どうやって生産性を上げていくか。

トヨタは、
 現場で「カイゼン」を徹底的に推し進め、
 省人化や省エネ技術の開発に必死で取り組むなど、
 生産性向上に挑んできました。


実は「自工程完結」も、
 そうした生産性向上の努力の中で
 生まれてきたものでした。


そして、生産性向上目標に、
 かなり寄与することができたと思っています。

一方、スタッフ部門、
 いわゆるホワイトカラーの部門には、
 生産性向上目標はありません。


だからでしょうか、
 生産性に対する意識がきわめて低いのです。

×何かを決めるにしても、
 むしろ時間をかけたほうが
 正しい結論が出るのではないか、
 といった空気があるのではないか。


私はそんな印象すら持ちました。

×上司も、
  時間をかけて考えたり、仕事をしたほうが、
  部下を評価することがある。


×勤務時間中の早い時間に
 「これはどうでしょうか」と持っていくと、
 「やり直せ」と言われるのに、
 残業になって夜に持っていくと、
 「よく頑張ったな」となったりする。


×それなりにできていても、
 一回目の提出は絶対にOKしない、
 という上司もいます。


×もう一回、やり直し、と突き返す。
 それが上司の仕事だと思っている人がいる。
 しかも、
 どこが悪いのか、も言わないのです。


×要するに、
  ただ単にもっと頑張らせるため。
 とにかく三回持ってこないと通させない。
 ところが、
  三回目だといい加減でも通してしまったりする。
 そんな仕事が繰り広げられている印象があったのです。




ムダなことはしていないつもり、
 合理的にやっているつもり

私自身、海外で働き、外国人の部下を持った経験もありますが、
 
日本の仕事で感じるのは、
 何よりやり直しの仕事が多いことです。


これは、
 上司から部下への権限委譲が進んでいないことにも由来しています。

×いつも自分の上司に
 お伺いを立てて仕事をしないといけない。
だから、
 部下にも自分の上司を意識した仕事を求める。


 「これではきっと上司が納得しない」
 「上司に受け入れてもらえないかもしれない」 
 「もっと頑張りを見せないといけない」
 とばかりに、部下に必要以上の仕事をさせる。

だから、
 やり直しが増える。
 細かな仕事が増える。
 仕事量が増える。
 残業が増える。


×そして上司はといえば、
  意思決定がなかなかできない。

  
慎重に、慎重に時間をかけてやろうとする。
  だから、その材料を部下に求める。
  あれは考えたか、これも考えたか。


 あのデータも欲しい、
 このデータも欲しいと、
 本当はそれほど必要ないデータまで求める。
 いつも質問攻めで、
  何か持っていくと、
 「これも作っておいてくれ」と仕事が一つ増えたりする。

いつまで経っても、
 結論が出ない。

これでは、
 部下は疲弊してしまいます。
それこそ、
 誰でも決断できるほどのデータがあるなら、
 上司は必要ないのです。


誰でも決断できるわけですから。

×要するに、
 これだけの情報があれば意思決定できる、
 という「前提」が共有されていないのです。


だから、
 時間がかかってしまう。

これも海外に出て感じたことですが、
 
日本では、
 とにかく情報の共有化ができていません。


言葉を換えれば、
 どの仕事がどの程度のレベルで行われるべきなのか、
 標準が共有されていないのです。

誰がどんな知識を持っているのかも、
 共有されていません。


だから、
 隣に聞けば二分でわかることを、
 二時間かけて調べてしまったりする。


実際、
日本のスタッフ部門には、
 暗黙知がたくさんあります。

 
×「あの人にしかできない」
 が価値になっている。


いや、価値にしようとしているのかもしれません。
その仕事は自分にしかできない、
 というものを作ろうとしてしまう空気があると思うのです。

おかげで人事異動のたびに、
 大きな無駄が生まれることになります。


暗黙知ですから、
 またゼロからスタートしないといけない。

仕事をマスターするのに、
 大いに時間がかかる。

みんな無駄なことはしていないつもりです。

しかし、
 それは「やっているつもり」になってしまっているだけだ、
 ということに気づく必要があります。

それは、
 単なる「心がけ」。

「やろうと思っている」
 で終わってしまっている。

実はたくさんの無駄が、
 潜んでいるのです。

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