ベテラン社員に求められる 「7つのスキル&マインド」とは

社員に求めるスキルやマインドも変わってきているのだ。


<取材企業とベテラン社員に求めるもの>

カルビー……自立してキャリアを築き成果を出し続ける

ジェイアイエヌ……問題に対して自ら手を挙げて取り組む

キュービーネット……自分を表現するより顧客や同僚を尊重する

IHI……自部門だけでなく全体の戦略から考える

全日本空輸……異文化を受け入れ日本の良さを発信する

ローソン……顧客にも部下にも“思いやり”をもって接する

東京海上日動火災保険……自ら発意して行動し部下の発意も促す

マツモトキヨシホールディングス……新たな環境を経営実践の場と捉える

チムニー……“お客様への想い”を腑に落として行動する

エイブル……自ら厳しい局面に身を置き課題解決に取り組む



共通する「ベテラン社員に求められるスキル&マインド」のポイントをまとめてみた。



【1】つねに挑戦を続けること

 眼鏡チェーン店『JINS』を運営するジェイアイエヌのように、創業社長に率いられた企業で“挑戦”が強調されるのは、意外なことではないだろう。しかし、歴史ある大企業であっても、いまや挑戦は不可欠だ。競争環境が激化しているからだ。

 たとえば、従来は強力なトップダウンによって成長してきたカルビーも、社員のチャレンジがなければこれからの成長は望めないと、評価基準を含めた人事制度を大きく変えた。

 東京海上日動火災保険の場合は、保険の自由化によって競争が激しくなったことなどをきっかけに、「自ら考え、発信し、行動する」ことを社員に求めている。

 長年にわたって不動産賃貸仲介業界をリードしてきたエイブルも、ここに来て再び“チャレンジ”を掲げている。やはり、競合が増え、競争が激しさを増しているからだ。

 あらゆる業種・業界の、あらゆる規模の企業で、挑戦が求められている時代なのだ。



【2】当事者意識を強く持つこと

 挑戦ができるか、自ら主体的に行動を起こせるかは、当事者意識の強さによる。仕事に対する姿勢の問題だ。

 ジェイアイエヌ人事戦略室マネジャーの宝地戸健太氏が評価するのも当事者意識の高さだ。課題を見つけ、それに自ら手を挙げて取り組み、解決するまで粘ることは、当事者意識が高くなければできない。

 当事者意識がなければ仕事に“やらされ感”を持ってしまうと、理美容室チェーン『QBハウス』を運営するキューピーネットの社長・北野泰男氏は指摘する。“やらされ感”ではパフォーマンスが上がらない。同社では、社員が当事者意識を持つための工夫をさまざまに凝らしている。

 ローソンCHO(最高人事責任者)の後藤憲治氏は「意欲があれば、少々のスキル不足はカバーできる」と言う。また、チムニー人事部長の荻野大輔氏は「熱意があれば仕事はできる」と言う。この“意欲”や“熱意”のベースにあるのも、当事者意識ではないだろうか。



【3】よい影響を周囲に与えること

 当事者意識や意欲、熱意といったものは、自分だけが持っていればいいものではない。管理職やリーダーという立場になれば、部下の意欲や熱意を引き出すのも役割だ。

 東京海上日動火災保険では、部下の発意を引き出すことを、とくに重視している。それには、話をよく聞くことが基本だ。

 チムニーでは、顧客への想いから社員が発案したことは否定せず、まずはやらせてみるという。がんじがらめに管理しないことが、部下の熱意につながる。

 意欲や熱意を引き出すだけではなく、他の面でも周囲に対して良い影響を与えることが、管理職やリーダーとして評価されるポイントだ。

 『QBハウス』では、店長の人柄がその店舗で働く社員に強く影響し、業績を左右するという。自然に良い笑顔ができることが、店長には求められる。

 マツモトキヨシホールディングスでは、マネジメント層の社員が、それまでの経験をもとに、M&A先の企業を支えるキーマンとして活躍している。

【4】異なる価値観を否定しないこと

 部下の話をよく聞くということは、自分と異なる価値観を否定しないということでもある。

 東京海上日動火災保険では、男性がほとんどだった営業職に女性が多く就くようになり、実績を挙げている。女性ならではのきめ細かく粘り強い営業スタイルを、男性が否定しなかったからこその成功だ。マツモトキヨシホールディングスでも、M&A先に出向した社員が、その企業の生い立ちを否定することはないという。否定してしまっては、相手に受け入れられず、成果を挙げることができない。

 グローバル化が進む現在、異なる文化的背景を持った外国人と仕事をする機会が増えている。従来から国際線を運航し、海外拠点も持っている全日本空輸でも、さらにグローバル対応力の高い人材の育成に注力している。外国人と仕事をしていくには、やはり、相手の価値観を否定せずによく話を聞くことが必要だ。

 よく言われる“ダイバーシティ”とは、異なる価値観を認め合うということだ。



【5】新しい環境で課題に取り組むこと

 特定の職種や仕事で経験を重ねていくと、その道の専門家として生きていくことになるのか。

 確かに、そうしたキャリアもあるし、制度として専門職を設けている企業もある。しかし、担当業務や職種が変わる異動、また、管理職に昇進することで仕事の内容が変わるということが起こる場合が多いだろう。

 IHIでは、成長が期待できる事業に、機動的に人材を移せるようにしようとしている。企業の競争力を高めるために不可欠な人事戦略だ。そうなると、担当業務が変わり、新たな環境に置かれても、成果を出せる人が評価されることになるだろう。

 マツモトキヨシホールディングスでのM&A先への出向も、新たな環境で課題に取り組むということだ。上級管理職になる前の“経営実践の場”である。

 エイブル人事部長の渡邊公司氏は、本人の意向を踏まえた異動とともに、戦略的に新たな経験をさせる異動も重要だと話す。厳しい環境に身を置き、課題に取り組むことが、地力を鍛える。



【6】具体的な成果を挙げること

 当然のことではあるが、成果を挙げなければ評価されることはない。

 カルビーでは、シンプルに“今年度の成果”で評価をするよう制度を刷新した。そのほうが、社員の納得感が高まるだろう。

 今回取材をした企業でも、多くが目標管理制度を整えている。半期などと期間を定め、その期間で達成すべき目標を上司とのあいだで握っておき、その達成度合いによって評価を行なう、というものだ。

 まだキャリアが短かったり、職位が低かったりする場合には、その目標に向かってきちんと行動ができているかどうかに、評価の重点が置かれる。しかし、キャリアが長くなったり、職位が高くなったりすれば、やはり結果に比重が置かれてくる。

 成果を挙げるためには、PDCAサイクルを、速く、何度も回さなければならない。エイブルの渡邊氏が話すように、5年後、10年後の姿を思い描くよりも、目の前の課題に全力で取り組むことが、将来の選択肢を広げることになるのではないだろうか。



【7】正しい倫理観を持っていること

 ただし、成果を挙げるためなら何をしてもいい、というわけではない。この点は、各社とも重視している。目標管理制度の中に、定性的な項目として組み入れている企業も多い。

 たとえば、ローソンでは“思いやり”“チャレンジ・イノベーション”“こだわり”を行動指針として掲げている。“こだわり”と表現されているのが、成果を挙げることに対するこだわりのことだ。しかし、最優先されるのは“思いやり”。顧客に対してはもちろんのこと、部下も含めて、すべての人に対して、行動のベースに思いやりを求めている。

 全日本空輸でも、人間的に尊敬される人材になることを目指して、リベラルアーツ(一般教養)について学べる講座を社員に対して設けている。

 キュービーネットが店長に“自然な良い笑顔”を求めるのも、笑顔に人柄や人格が表われるからだろう。

 倫理的に尊敬できない管理職やリーダーに、人がついてくることはない。
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チームビルディング視点で考える「良いリーダー」「悪いリーダー」

いつでも選手と同じ目の高さで、
  「横から目線」で接するように心がけている
 (佐々木則夫『なでしこ力』、講談社・2011年)。

間違っても、
 選手は「馬」ではない。


コーチ、つまり指導者の仕事とは、
 選手を馬のようにムチで叩いて走らせることではなく、
 乗客である選手たちを目標の地まで送り届けることだ
(同上)。

チームビルディングにおける
「チームリーダー」とは、
 一般的に上下関係を連想させる上司や管理職とは
 異なる役割とポジションを持っています。

その好例として挙げることができるのは、
名将として名高い、なでしこジャパンの佐々木則夫監督です。

上記の佐々木監督の名言の中から、
 リーダーの役割を読み取ることができます。

これらの名言にもあるように、
最も基本となる
リーダーの役割とポジションは、
 リーダーがメンバーと同じ視点で常に思考し、
 チームを目的地まで導いていくことであると言えます。

これは、
これからのあらゆるチームにおけるリーダーの鉄則であり、
 チームビルディングを実践するリーダーの原則です。
このことを踏まえ、
 これからお話しする内容をしっかり受け止めてほしいと思います。


リーダーが陥るチームの成長を阻害する行動
チームが成長するかしないかは、
 リーダーの行動いかんにかかっています。
にもかかわらず、
 リーダー自身が知らず知らずのうちに日常的に取っている行動が、
 実はチームの成長そのものと、
 本来メンバーが持っている自律性や多様性を阻害していることがあります。
これらを改めない限り、
 チームもメンバーも成長することはできません。


部下に自由度がない
仕事の目標から実施手順まで、
 上司がすべての青写真を作ってしまい、
 部下はその通りに遂行することだけを求められる。
期待通りの結果が出ない場合、
 部下は能力不足を叱責される。

レベルが合わない目標を与える
上司が常に高い目標を与え、常に未達成という結果で終わる。
部下は頑張っているという実感はあるものの、
 未達成という現実のみが突き付けられるので、
 どんどん自信を喪失しモチベーションは低下する。

部下の言葉を傾聴しない
上司は指示・命令を与えるものという意識が強すぎて、部下の意見を聴こうとしない。
また、部下に意見を求めたとしても上司自身がすでに答えを持っており、
 部下の意見がどうであれ上司の考えを押し付ける。

部下は常に上司の顔色をうかがう
上司の影響力が強すぎ、部下は常に上司の顔色をうかがい、
 自分の意見ではなく、上司が認めてくれる、あるいは喜んでくれる意見を探すようになる。
そして提示された意見や提案を上司が承認することで上司への依存度はますます強くなり、
 同時に多様性が失われ組織は成長しない。



【上司がネガティブで勘違い】

部下の達成感を消してしまう

管理志向の強い上司は常に課題を探し、
 できていることよりもできていないことに目を向ける。
話題は常に問題点の指摘が中心となり、
 部下は上司との会話を苦痛に感じるようになる。
また、たとえ部下が成果を上げてもそれを当然のこととして受け流し、
 部下の達成感をそいでしまう。
そもそも上司が、部下の成長や達成を心から喜んだことがない。

成果が出なくてもやり方を変えない
上司は、成果を出すことよりも
 自分の指導方法や過去の成功体験を正当化することが目的になってしまい、
 成果が出なくても自分のやり方にこだわって変えようとしない。
成果が出ないのは部下の能力に問題があると考えている。

強いリーダー像やカリスマ経営者への憧れが先走っている
上司の中には、
 カリスマ性や強いリーダーシップをイメージする人が少なくない。
しかし、
 これらが機能するのは上司に対する強烈な尊敬の念や強い信頼関係があることが前提。
それがない状況で、
 リーダーシップを勘違いして高圧的な指示・命令や、時に脅すなどすれば、部下は萎縮するか、
 “やらされ感”が増大していく。


【上司自身が変化を嫌う】

保守的、事なかれ主義である

上司が前例のない、
 これまでと異なる行動や意見を毛嫌いし、妨害や潰しにかかる。
私たちは、本能的に常に自分にとって安全な状況を求めている。

このタイプの上司は、
 変化することが安全を脅かす要因だと認識し、
 すべての変化を戦うべき敵だと本能的にみなしているので根が深い。

 そうした上司の多くは自分でそのことに気付いていない。
変化とは
 「前例と異なる考えや行動」
 「経験や実績のない課題やテーマ」
 「自分と異なる考えや姿勢」
 をあえて選択すること。


それを避けるという行為は、
 停滞を選ぶことになる。

停滞とは
 退行と同じこと。


この状態を続けていると
 組織そのものの存在価値が低下し、
 最後には淘汰されることになる。


変化がないぬるい環境を好む
新たな成果が出る効果的な仕事の進め方を創造するよりも、
 部下のサービス残業や表面的な一生懸命さを重視している上司。
常に部下の「頑張っている」姿を期待している。
しかし、望まれている成果や変化は出ていない。
上司自身はこの状況を
 「変化のないぬるい環境」とは考えていないが、
これは紛れもなく、
 変化を恐れる結果、生み出された状況である。


どのような組織でも組織の成長に取り組まない場合、
 早晩、
 このような「変化のないぬるい環境」に落ち着く可能性がある。

このような組織の状況になるとチームシナジーは全く期待できない。
結果として、
 個人の能力に応じた役割や業務分担が行われることになる。
そして、最終的にできる部下に仕事が集中するか、
 上司が踏ん張って帳尻を合わせることになる。


【雰囲気重視で自己満足】

上司が良い人でいたい

 「上司の役割は良い雰囲気を創ることである」とだけ考え、
 また「部下と仲良くしたい」という思いから、
 表面的な明るさや雰囲気を重視している。

上司自身が良い人であると評価されたい願望が強い場合、
 成果を伴わない雰囲気重視の組織が出来上がる。
 俗にいう“仲良しクラブ”である。

現状を過大に評価し自己満足している
チームの成長を前提とした
 マイルストーンの設定、達成、承認といった戦略があるわけではなく、
 偶然生まれた成果や外的要因で生じた利益を過大に評価し、満足してしまう。
小手先の課題解決に終始しているだけで、
 ブレークスルーが生まれることはなく、本質的にチームが成長することはない。

テンションをモチベーションだと勘違いしている
モチベーションを「勢い」だと勘違いしている。
自らの意志もビジョンもないままに能力の高い一部の部下に引きずられ、
 何となくできた気になっている。
この状態は全くチームとしては機能していないので、
 優秀な部下が抜けた途端、極端に成果が出せない組織となる。

さて、これまで述べたチームの成長を阻害する要因はすべて、
 リーダーの言葉と、表情、行動、行為など、外に現れる、
 その姿から作られています。

では、
どうすればそれらを変えていくことができるのでしょうか。
次回は、その解決法について考えます。

※この連載は日経BPムック「課長塾 チーム創り課 斉藤秀樹の最強組織を創るチームビルディング術」の
 記事を引用して構成しています。

ハートマークで分かる良いリーダーの条件

チーム力とは、
 チームを構成するメンバーの自律性と個々の特性が創り出す多様性によって生み出される相乗効果、
 これらシナジーで生み出される力を指します。

そして、
チームの成長とは
 チーム結成初期にはリーダーに依存していたチームが、
 自立的なチーム力を得て、
 極めて高い成果を生み出せるチームに変わるためのプロセスを意味しています。

そのために
 何をおいても必要なのが、
 リーダーとメンバーの信頼関係です。

信頼関係なくして、どのような施策を行なっても、それは成就することはありません。
そこで、お伝えしておきたいのが「ハートビーイング」という考え方です。

「ハートビーイング」からリーダーのあり方を考える

ハートビーイングとは
 「心のあり方」の意味であり、
 リーダー自身とメンバーなど他者やチームへの関わり方を客観的に理解するためのアクティビティーの名称です。
このハートビーイングを通じて、
 チームコミュニケーションを促進するためのリーダーのあり方の重要な2つの視点について学ぶことができます。

1つは、
 言葉、表情、態度、行動など、
 すべての表現と見方をポジティブにすることの重要性。


そしてもう1つが、
 信頼関係の有無が与える言葉への影響です。

まず、ハートビーイングの概要を説明します。
その名の通り、最初に大きなハートマークを模造紙などに書きます。
そして、
 ハートの内側に
  言われてうれしくなるようなポジティブな言葉
  周りを明るくする表情や態度、行動を表す単語を
  できるだけ多く記入していきます。

次に、
 ハートの外側に、
  言われて嫌なネガティブな言葉
  周りを暗くする表情、態度、関わり方などの行動を表す単語を、
  これも思いつくままにできるだけ多く記入していきます。

 
理解を深めるために実際に作成してみましょう。
まず、ノートなどにハートマークを書いてください。
次に「ハートビーイング」の図を参考に、
 言語と、表情、姿勢、態度などの非言語をポジティブとネガティブに分けてできるだけ多く書き出してください。


ポジティブな言語とは
 これまでに言われてうれしかった言葉、元気が出る言葉、癒やされる言葉、
 笑顔になれる言葉、勇気づけられる言葉、感謝の言葉、やる気が出る言葉などです。

 
同様に
ネガティブな言語とは、
 言われて嫌な言葉、いら立つ言葉、やる気を打ち消すような言葉、
 信頼を失う言葉、人格を否定するような言葉、あしき口癖、無礼な言葉などです。

ポジティブな非言語とは、
 されてうれしいこと、やる気が高まる関わり、癒やされること、楽しくなること、
 信頼を促進する行為、テンションが上がる行為などです。

ネガティブな非言語とは、
 されて嫌なこと、絶対にしたくないこと、やる気をなくす行為、怒りを感じる行為、
 あしき慣習、達成感を打ち消すような関わりなどです。

では、最後に言語、非言語の
 
ポジティブな内容を
 最初に描いたハートの内側に、

ネガティブな内容を
 外側に書き写してください。


 これで、あなたのハートが完成しました。


あなたはハートの内側にいる?それとも外側?

自分で作ったハートを見てください。
あなたは、1日を通じてハートの内側と外側のどちらにいることが多いですか?

「何もしていない」は外側です。
 なぜなら、コミュニケーションにおいて最もしてはいけないことは「無視」すること。
ネガティブな関わりであっても、
 関わるということは相手の存在を認めた上で行われます。
しかし、「無視」とは相手の存在そのものを否定することと同じ意味を持っています。
この行為が及ぼす精神的ダメージはとても大きなもの。
ですから「何もしていない」という関わりの否定は、
 この「無視」と同じ意味を持っているのです。

さて、
このチームリーダーの日常の表現に
 ネガティブが多いのかポジティブが多いのかによって、
 チームやメンバーのモチベーションが大きく変わってきます。


通常、言語か、非言語にかかわらず
 
ポジティブな表現は
 人間の欲求を充足してモチベーションを高め、
 
ネガティブな表現は
 欲求を阻害し、モチベーションを下げる働きがあります。


チームリーダーがまず、
 直視しなければならないことは、

 崇高なマネジメント理論やリーダーシップ論ではなく、
 自らの表現が目の前のメンバーとチームに与える影響です。

そして、
 よりポジティブにものごとを捉え表現する。
自分自身の表現から変えていかなければ、
 何を学ぼうと現実が変わることを期待できないのです


もう一度確認します。
あなたはメンバーやチームに対して1日の中で、
 元気が出る言葉、癒やされる言葉、笑顔になれる言葉、勇気づけられる言葉、
 感謝の言葉、やる気が出る言葉、やり気が高まる関わり、癒されること、楽しくなること、
 信頼を促進する行為、テンションが上がる行為をたくさん表現していますか。


あなたがリーダーとして表現している言葉や行為が、
 今のチームの雰囲気に直結していることを理解してください。



「ハートマーク」の大きさは信頼関係の強さを表す

次にハートの大きさとの関係についてお話しします。

例えば
 作成していただいたハートを小さくしていくと、
 ハートの内側の言葉がどんどん外に出て行ってしまい、
 内側にあった言葉がネガティブな場所に置かれることになります。

これは、何を意味しているでしょうか。

実は、
ハートマークの大きさは
 信頼関係の有無あるいは強さを意味しています。

つまり、
ハートが小さいということは、
 他者を「信頼していない」あるいは「嫌い」ということです。

例えば、
 もしあなたが嫌いな相手からハートの内側の言葉
  「頑張ったね」と言われたらどう感じますか。
 嫌みや皮肉に聞こえませんか。


逆にハートを大きくしていくと、
 ネガティブな表現もポジティブに変わっていきます。

 これは、何を意味しているでしょうか。
 他者を「とても信頼している」「尊敬している」「大好き」ということです。

例えば、
 尊敬している人から「バカヤロー」と叱られても
 感謝することができます。


それはなぜでしょうか。
つまり、
 その人がいつも私たちにとってハートの内側で接してくれているからなのです。
 ここでしっかり理解していただきたいことは、
 どんなにポジティブな言葉であっても、
  信頼関係もなく気持ちのない表面的な言葉は何も伝えることができません。


コミュニケーションは自らのあり方がそのまま反映されます。
あり方を整えた上でハートの内側で接し続ければ、
 ハートはどんどん大きくなります。

しかし、
逆にハートの外側で接し続ければ
 ハートはどんどん小さくなり、

最後にはなくなってしまうのです。
同様にメンバーをハートの
 内側から見れば
  良いところがたくさん見え、
 外側から見れば
  欠点ばかりが見えてきます。

それによっても、
 あなたのメンバーに対する関わり方は大きく変わるはずです。

結局のところ、あなたのチームが、
 あなたのハートの内側にあるか外側にあるかはあなた次第なのです。

※この連載は日経BPムック「課長塾 チーム創り課 斉藤秀樹の最強組織を創る
 チームビルディング術」の記事を引用して構成しています。

「適材適所」ではリーダーは育たない

組織の目的が、
 一定の成果を安定的かつ効率的に出していく
 前例のない全く新しいものを作り出す


大きく2つに分けられる目的に応じて、
 組織の形態や運営の仕方は変わり、
 組織を率いるリーダーの要件も違ってくる。

ところが、
 この点を意識した組織作りや組織の運営を行っている日本企業は、
 まだ見当たりません。


「定番」となったリーダー選抜・育成の問題点

日本企業の間で最近よく行われているリーダーの育成方法は、
 次のようなものです。
一定の基準でリーダーの候補者を選抜する。
そして、
 研修や主要ポストへの配属を通して、
 候補者のリーダーシップを磨いていく。

このように選抜と育成を繰り返して、
 経営トップの候補者を絞り込んでいく。
この方式は、
 日本企業の「定番」となった印象さえありますが、
 いくつかの問題点があります。


まず選抜のための基準が抽象的なことが多い。

例えば、
 「構想力」や「実行力」といったものを
 基準にふるいにかけようとしますが、
 これらの言葉の意味は実は曖昧です。

定義やレベルを明確に示さないと、
 選ぶ側は自信を持って選べない。
ふるいにかけられる側も、
 結果に納得がいかないでしょう。

一方で、
 基準をたくさん設けすぎている場合もある。
そうなると、
 ほかに欠点はあるけれども、
 ある面では突出して秀でているような人材が選抜から漏れてしまう。

その結果、
 ずば抜けて優れているところはないけれども
 バランスの取れている人ばかりが、
 候補に残ることになりかねません。

また、
 選抜から漏れた社員のモチベーションが
 著しく低下する可能性も否めない。



ビジョンや構想力の醸成が大きな課題

問題点はまだあります。
研修が実践的でないことも、その1つですね。

リーダーの役割

リーダーが押さえておくべき10ヵ条

リーダーというのは
 定義があいまいで、
何がリーダーなのか
 自分の中では
 あまり明確になっていませんでした。


今、
 上司、
 リーダーの役割が果たせていない
 上司が増えているとういコトが問題になっています。


リーダーの
 モチベーション力、
 やる気を引き出す力は
 当然の事かもしれませんが、

リーダーの役割とは、
 どのようなものがあるのでしょうか?


今週読んだ本で、
 新将命さんが書かれた
 「伝説の外資トップが説く リーダーの教科書」には、

リーダーが果たすべき役割が
 上手にまとめてありました。


リーダー必読の書ではないでしょうか?


リーダーの役割
 10ヵ条


1.サラリーマンは、
  仕事をしにいく人。
 ビジネスマンは、
  結果を出しに行く人。


 リーダーは
  ビジネスマンでなければいけない

結果を出すことが仕事だから、
リーダーは
 結果を出すためのプロセスに
 しっかりと関心を持たなければいけない。




2.リーダーは、
 「付加価値」を提供できなければならない。

  
一歩踏み込んで、
 驚きや感動を与えることが
 できる仕事をすること。


当たり前の仕事を
 当たり前にやっている人には、
 誰もついてこない。


一歩踏み込んだ仕事ぶりに、
 人は注目をしてくれる。


それが
「あの人の仕事は凄いな」と部下に尊敬の念を抱かせ、
 リーダーの「権威」となってくる。

権力で人を動かすのが
 リーダーではなく

 
権威で人を動かすのが
 リーダーである。


※けんい【権威】
 ある方面でぬきんでてすぐれていると
 一般に認められていること。
 また、そのような人。オーソリティー。
 

3.リーダーとは、
 マネージャーの仕事に
 付加価値を加えた仕事ができる人。

  
 付加価値とは、
  (1)目指す方向性が語れる。

    方向性=理念(ビジョンの面)+目標(数値面)+戦略
   (儲かる仕組み、ビジネスプラン、ロードマップ等の
    「理念、目標達成の為に何をするか」ということ)
  (2)リスクをとって革新に挑める
  (3)関心の対象は、「モノ」や「コト」より「ヒト」
  (4)短期に加え、「長期」で考えることができる
  (5)権力でなく、権威でヒトを動かす



マネージャーとは、
 「会社や、上司から与えられた目標」を、
   達成の為の計画を作成し、
   与えられたリソース(ヒト、モノ、金)をコントロールしながら、
   目標達成していく人のことを言います。
 しかし、
  リーダーは、
   それだけでは不十分ということ。
 この5つは、
  とても分かりやすいですよね。


4.リーダーの役割は、
  部下が
  積極的にチャレンジを行うという
  環境作りを行うことだ。

  
「チャレンジしろ」と
 ハッパをかけることではない


口先で、
 「お前達はチャレンジ精神が足りない。
 なんでチャレンジしようとしないんだ」
  などと言っても仕方がないこと。
 チャレンジしようとしないのは、
  リーダーのせいである。
 
 積極的な失敗に対する寛容な姿勢、
  チャレンジすることへの評価を
   リーダーが行っていないから、
  部下はチャレンジしようとしないのである。


 「チャレンジ姿勢」を組織に作るのが、
  リーダーの仕事だという役割認識がとても必要になる。

5.リーダーは願望を語る事で終わってはいけない。

 目標を語るのが仕事。
  
 目標=願望+時限設定+行動計画


会社や、
 上司から与えられた目標が、
 「願望レベル」のものであることも、多いはずです。

 だからと言って、
  それを部下にそのまま伝えていっては、
  リーダーの仕事としてはアウト。

 そのような「願望的な指示」を受けた時こそ、
  リーダーの真価が問われます。

6.能力アップは、
 「実力線」と「認識線」がある。


 「認識線」は、
  「実力線」よりタイムラグが遅れてやってくる。
  
 「認識線」が上がらないことで
   部下が能力アップへの努力を諦めようとするのを、
   励ますのがリーダーの仕事である。
 「ネバー、ネバー、ネバー、ネバー、ネバー、ギブアップ」

 「ネバー、ネバー、ネバー、ネバー、ネバー、ギブアップ」とは
  チャーチルの言葉だそうです。
  とてもいい言葉ですよね。

例えば、
 一時間読書をしたり、
 英会話を勉強したりという努力をすれば、
 間違いなく実力は
 一時間前に比べると上がっているハズです。
しかし、
 他人からどう見えるのかという「認識線」は、
 たった一時間、
 英会話を勉強したからといって上がりません。
「認識線」が上がるのは、
 タイムギャップが発生するのです。
努力を継続して半年後、
 一年後にしか認めて貰えないケースも多いモノです。
他人から認めて貰えないと、
 どうしても「努力を続けようという意欲」が低下してくるもの。
そこで、
 リーダーが必要になってくるのです。
リーダーの励ましという後押しが必要になってくるのです。


7.部下がリーダーについていこうとするのは、
 「ついていけばトクがある」と感じるからである。


「トク」とは、
 あなたについていけば、
 優れたビジネスパーソンになれる。

 素晴らしいチャンスに巡り会うことができる。

 出世ができる。
 元気になれる。
 楽しく仕事ができる等々である。


 リーダーは、
  自分がトクを提供できているかを常に自己チェックすることが大事。
  
 トクが提供できていなければ、
  リーダーとしての仕事は全うできないのだ。



 どうしても、
 リーダーになると、
  「部下はついてくるのが当たり前。
   給料をもらっているだろう」と思ってしまいます。
 そうなると人はついてきません。
 
 給料とは別に、
  「あなたが与えるトク」が、
  あなたへの尊敬になるのです。


 「俺がこいつに提供できるトクは何か?」を
  しっかり考える必要がありますよね。



8.リーダーは「他責」の前に、
 「自責」を行う必要がある


 部下が思うように育っていない時、
  「部下が育っていない」とは言っていけない。
 「部下を育てていない」と言う。


 業績が思うように上がっていない時、
  「業績が上がっていない」とは言ってはいけない。
 「業績を上げようとしていない。」と言う。


 そのように、
 原因を他のせいにするのはなく、
  自分の問題
  責任として考える人に部下はついてくるのである。



9.「任せビリティ」が
  リーダーの部下育成力をきめる


 任せビリティとは、
  「任せたと思っている部下が、
   どれだけ仕事を任せられたと思っているか?」ということ。

 案外、
 自分は任せたと思っているけど、
  部下は「イチイチ干渉しやがって。
  もっと俺を信じて任せてくれよ」と思っているケースは多いのです。

 「任せた」ということは、
   相手が「信頼されて任せられている」と感じて、
   始めて「任せた」ということが成り立っているとうこと。
 これは忘れがちな視点ですよね。



10.スキルの高低、
  マインドの高低で
  4象限のマトリックスを作る。

   
 この4象限に基づき、
  人材育成の優先順位を考え、
  それぞれの対応を考えていく。

A.マインドとスキルが共に高い
 最優先⇒人財(リーダー) 
 
 リーダーをスーパーリーダーにしていくということ。
 
 スーパーリーダーが一人できれば、
  彼らがチームを引っ張り、
  活性化してくれる。

 育成のキーワードは「任せる」ということ。

B.マインドが高く スキルが低い
 2番目⇒人材(ビギナー人材) 

 「鉄は熱い打ちに打て」という言葉があるように、
  早いうちに徹底して教育を行う。

 育成のキーワードは、「スキル教育」


C.マインドが低く スキルが高い
 3番目⇒人在(フォローワー人材) 

 スキルはそれなりにあるが、
  動機や意欲に欠けるので、
  鼓舞したり、
  モチベーションを上げることが大事になる。
 
 育成のキーワードは「モチベーション」

D.マインドとスキルが共に低い
 4番目人罪(ルーザー) 
  
 確かに悪貨が良貨を駆逐するというコトもあるので大事ではあるが、
  最優先的事項ではない。

※くちく【駆逐】
 敵などを追い払うこと。
 

 すぐにクビを切るなどという対応の前に、
  1~2年を猶予期間として、
  その間に「しっかりと時間をかけ、
   じっくりと刺激を与えていく」ことがキーワード。
 カンタンにクビを切れば、
  他のメンバーが「明日は我が身」と感じ、萎縮してしまう



 その他に、新さんのとても印象的な言葉を一つ。

 「どうも上司の粒が小さくなっていると感じざるをえない。・・
  なぜ小粒化しているのか?・・・

 教育の問題だろう。
 社会の理念や徳目といった、
  根元的な教育が手抜きされているのではないか?

 企業内教育にも問題がある。
 日本の大企業の教育現場をみると、
  まさにスキルトレーニングばかりをやっている。

 リーダーシップのなんたるかを教えている企業は皆無とは言わないが、
  例えあったとしても、
  ほとんどの場合が、
  軸足がスキルに向いてしまっている。
 
 セールススキルやコンピュータの使い方という
  スキルは学べるのだけれど、
  リーダーシップマインドが学べる場が、
  涙が出るほど少ない。


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