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「説明する」ことと「教える」こととは違う。

仕事の教え方(TOYOTA Job Instruction)
TWI トレーニング・ウィズイン・インダストリー

大野耐一さんがトヨタ生産システムを作り上げるとき
 ・新しいアイディアを探し出す事
 ・現場での実験、
 ・そして深く考える事
  を組み合わせて”トヨタ生産システム”を作り上げたという。


第二次世界大戦後、
 ダグラス・マッカーサーが進駐軍を率いて
 日本に乗り込んで来た際に、
 彼は日本の産業再建のために最善をつくしたと言われる。
その所以は、品質管理手法を教えたことで有名な
 W・エドワーズ・デミングなどの専門家を連れて来ていて、
 其の中には、
 兵役のため工場を離れるアメリカ人の
 熟練工に代わり
 素人を促成訓練するための手法

 開発したチームも含まれていたそうだ。

トレーニング・ウィズイン・インダストリー
 (TWI)プログラム、
1940年に職業訓練のトレーナーや哲学者も含んだ専門分野横断チームによってつくられた。
ルーツは、第一次世界大戦中、
 造船業界で実用的な職務訓練方法を開発したチャールズ・アレンに遡るらしい。


この手法が、トヨタが磨き上げ、
 最高水準までに洗練したとされるトヨタ生産方式につながったとされる。

TWIは、幾つもの要素から成り立つ。
監督者訓練 TWI Training Within Industry トレーニング・ウィズイン・インダストリー
 仕事の教え方  JI  Job Instruction ジョブ・インストラクション)
 改善の仕方   JM  Job Method   ジョブ・メソッド)
 人の扱い方   JR  Job Relations  ジョブ・リレーションズ)


だが、彼は新しい手法に盲目的に飛びつくような人出は無かった。

「仕事の教え方」以外は、TWIのそれをそのまま受け入れなかったと言われている。

「仕事の教え方」こそがトヨタの標準作業に
 魂を入れるべく要素
 ①作業者に習う準備をさせる
 ②作業を言って聞かせ、やってみせる
 ③作業をやらせてみせる
 ④フォローアップ


『TOYOTA Talent トヨタ経営大全 人材開発』
 ジェフリー・K・ライカー、ディビッド・P・マイヤー(共著)で知った。
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製造業にTWIが必要か?

2011年05月09日

どうして製造業にTWIが必要か?
JI(仕事の教え方)その1-標準

[過去と現在]
戦後60年、日本の発展は世界を驚かせました。

そして、「Made In Japan」は世界中に誇れるものとなりました。

日本の製造業を代表できるトヨタ、トヨタの成功に大きいな役割を果した
 「TPS-トヨタ生産方式」、
そして、「TPS」の基礎である「TWI」。
この60年間の宝物であります。

しかし、それは中国の日系企業に忘れられていました。

世は2011、

中国の位置づけが「世界の工場」から「世界の市場」へと成長し、
 西部開拓の進展もあって「安くて豊富な労働力」という姿は
 中国から消えつつあります。

「中国もこれからは品質勝負か!」とやっと気づいた
 中国の日系企業は自国の製造業の発展史を掘り出し、
 「TPS」に視線を向けました。

[TWIとは?]
TPSの真髄は「カイゼン(改善)」であり、
 そして実施するにあたって必要となる技能は「TWI」であります。

「TPS」の理念は表面的なもので、
 実施するにあたって必要となる“技能”は「TWI」です


理念や知識だけを熟知しても、
 実行させる“技能”がないと、
 折角の宝物が台無しになります


「TWI」-Training Within Industryの略語で、
 企業内訓練です。

第二次世界戦争中のアメリカにおいて、
 兵器の生産を確保するにあたって、
 多国籍の人々を現場で抱えていました。
生産効率そして品質を確保する為の現場の管理
 そして教育方法として「TWI」は作られました。

「TWI」には3つのコースがあります
 JI 仕事の教え方
 JR 人の扱い方
 JM 改善の仕方


2011年
 JS 安全な仕事の仕方
  が加わりました


何故製造業にはTWIが必要かについて

まず「JI-仕事の教え方」からみてみましょう。

[仕事の教え方]
 教えることは技能です

 作業者を育成し、継続的な成長を目指す為の重要な技能です。

 成果として、
 ムダ、手直し、不良品の減少
 職場安全意識を高めて災害の減少
 職場で活用する道具や設備の破損の減少などがあります。

良い教え方というのは、
 正確に 安全に 良心的に 速く 
 仕事を覚えさせる方法です。

今よく使われている方法として、
 まず言って聞かせるという方法があります。

仕事のやり方を、
 人に言って聞かせるのは、
 適切にやれば良い方法かもしれませんが、限度があります。

次にやって見せるという方法も職場でよく使われています。

この方法もまた適切にやれば良い方法かもしれませんが、
 やはり限度があります。

もちろん、
 十分で口で教えられるか、
 見せてもらえば、
 その仕事を覚えることはできます。
しかし、
 これは確実で信頼できる教え方ではありません。

ここに、
 どんな場合でも使えば必ず効果のある、
 確実で信頼できる方法があります。
この方法というのは、
 日本の産業界で多くの実績を挙げている「TWI-JI」です。

[作業分解]
「JI-仕事の教え方」の真髄は「標準」とも言えます。

「作業分解」、「四段階法」何れも「標準」に基づき、求めています。

TWIの3つのコースには、それぞれTTT(トレーナ養成コース)があります。

JIのTTTに参加し、
 日本産業訓練協会認定TWI-JIトレーナ資格を取った者たちの指導を受けると、
 恐ろしい程、セリフまでほぼ同じ指導方をしています。

指導するには、事前準備という認識が極めて大切です。

多くの現場の指導者は、
 教える前に仕事を考えることが少ない為、
 教えるべき大事な点を見逃してしまいます。
そして自身が思っている程、
 仕事を理解していない為、
 指導する際に伝える方法、
 手段が考えられなくなります。

「作業分解」で解決できます。

「作業分解」とは、
 作業標準書(WIP,SOP)+監督者の作業経験+自問法で整理したものです。

教える作業の順序、
 急所を整理する指導者に大変重要な「標準」です。

[標準]
「中国のワーカーは標準作業を守らなくて困る」と、
 日本人の工場管理者からそのような嘆きを聞いています。

それは、多くの製造業を悩ませている様です。

では、標準作業を守らないとどうなりますか?

例えば、
 縫製作業で、
 標準ピッチは1インチ当たり7.5針ですが、
 熟練ワーカーは
 スピードアップの為にミシンを1インチ当たり8針に設定し縫製を始めました。

その結果、
 言うまでもありません、不良が大半でした。

中国人の頭はある意味合理主義で、
 ついつい近道、
 即ち手間の掛からない方向に行ってしまう傾向があります。

標準作業を守ることは極めて大事ですが、
 悲しいことに、
 多くの企業では守るどころか、
 標準すらないところも少なくありません。


変な言い方かもしれませんが、

標準をきちんと決められているところでは、
 ワーカーは頭を使う必要などありません、
 手だけ動かせばよい、
 ただ標準に従って機械的に働いていれば済みます。(頭は改善に使う)

今数多くの製造業は
 TPSを推進して、
 毎日改善・改善と言っていますが、

 標準作業のないところ
 標準作業が守れないところに
 改善など無理です


標準は見直すためにあるもの。
標準があってこその改善、
 標準もないのに何を根拠に改善したと言えますか。

特に従業員の定着率が低い今では、
 標準作業の大切さは一目瞭然です。
誰が辞めても、
 新しく入ってきた人は
 必ず標準で教わり、
 標準を守っていれば、
 業務への影響は少なくなります。

標準を守れ!それだけでもきっと効果が見えてきます。

2010年12月24日

TWIはTPSの根源
上海麗宝商務諮詢有限公司 総経理 叶 暁
上海麗宝商務諮詢有限公司 教育部 董 暁晨

凡人でも、鍛えれば秀才となり、
高度な管理技術やノウハウでも、
 それを使いこなす技能が無ければ凡人と同じです。


世は21世紀、数千年の文明史の中に「高度な管理技術」といわれているものは髪の毛のように数え切れません。
しかし、人々はそれらの「高度な管理技術」を本当はどう思っているのでしょうか。それは、人によりそれぞれ違うでしょう。

文学界の諺で「読者百人に百人のハムレットがいる」、「くだらない小説だ!」と思っている人もいるでしょうが、
シェイクスピアを文豪の座から引きずり下ろせませんでした。


[課 題]
製造業界でもそうです。

「TPS」はトヨタを製造業界の神様にしました。そして世界中の製造業は「TPS」を聖書と信じ、求めています。
トヨタのサプライヤーを始め、多くの製造業は「TPS」を導入しました。
或いは導入したがっています。
しかし、
「TPS」を導入しても、いくら研究、推進しても、
 効果が出ない或いは効果が小さいことも事実のようです。


ヘッドハンティングと教育研修の両方を行っているため、
 お客様から「TPSを導入し、
 何年も推進していたのに、
 なぜ効果がでないのだろう。

TPSの真髄をまだ掴んでいないのかな?」、
「TPS推進経験2年じゃ足りないよ、もっと経験が豊富な人材をほしい。」と言われます。

トヨタの成功は事実であって、
 それを支えたのは 
 「TPS」だというのも事実でしょう。


しかし、
「TPS」を導入しても効果が出なく
 製造業の多くを悩ませていることも
 残念ながら事実です。
それは一体なぜでしょうか?



[発 端]
トヨタの歴史を探ってみます。

豊田喜一郎らが提唱していた考えを
 大野耐一らが20世紀60年代に体系化したもの、それが「TPS」です。
その柱となるのが“7つのムダ”削減、ジャストインタイム、自働化であり、
 多くの人々に真髄だと思われているのは「カイゼン(改善)」です。

「改善」という言葉は簡単で、
 「西瓜に塩をかけたらもっと美味くなった」、
 「近道が見つかって通勤がより楽になった」のように、
 人々が毎日のように無意識のうちに行っています。
しかし「現場改善」というとそう簡単なことではありません。

[現 実]
現在多くの製造業の「TPS推進チーム」というのは、
 Lean Managerを中心に、2~3人多ければ4~5人のチームで、
 そのメンバーはほぼ全員課長、係長ランク以上の人達です。

それらの人達は「TPS」をよく知っていて、
 真髄まで理解できていると思われますが、
 それらのある意味「上」の人間でいくら
「TPS」に関する知識が豊富でも、
 本当に「現場」の改善はできるのでしょうか。


今井正明氏は、
その疑問に対して
 2つのポイントを出しました。

比較的に簡単な実務、
例えば
「QC7ツール」、
 「5Sの推進」などであっても、
 多くの管理層人員は理念だけを理解していても実行はできない。


多くの企業には
「TPS推進チーム」があるが、
 そのメンバーは
現場の人々に
 どうやって改善するかを
 教えることはできない


そして現実もその疑問に対し、
 我々に「できない」という答えを出してくれたのです。

[歴 史]
トヨタの歴史に戻りましょう。

「TPS」が出現したのは20世紀60年代です。
しかし、
 あまり人々に知られていませんが、
1951年にトヨタは
 一つの監督者教育体制を導入し、
 速やかに推進して普及させました。


現在では、トヨタの監督者及びその候補者はほぼ全員その教育を受けています。
それが
 後の「TPS」を生み出した
 「TWI」です。

「TPS」の理念は表面的なもので、
 実施するにあたって必要となる“技能”は
 「TWI」です


理念や知識だけを熟知しても、
 実行させる“技能”がないと、
 精通したとは言えません。


現在、多くの製造業で行われている「TPS推進」は
 「小学1年生に夏目漱石の文章を読ませる」のと同様で、
 柱抜きで天井を作っています。



トヨタは、
1951年から
 TWI を導入し監督者技能訓練、
 人材育成の基礎として続けてきました。
すなわちトヨタ生産方式の基礎でもあります。


―トヨタHR部長 加藤 功


TWI の訓練は企業の発展になくてはならない一部であって, TPS の基礎である。

―アメリカ LP 大師 Jim Huntzinger


TWI だけをやっても
 Lean Production はできないかもしれないが、
TWI をやらなければ
 Lean Productionは絶対にできないだろう。


―国際知名企業顧問 今井 正明

[TWIはTPSの源]
ここで「TWI」の紹介を詳しくしないが、

TWI」は3つのコース
  JI-仕事の教え方
  JR-人の扱い方
  JM-改善の仕方
  に分けられていて、
 その対象は監督者あるいはQCサークルなどの推進者です。


現場の監督者、
 いわば毎日現場で働き、
 一番現場改善に相応しい持ち場に立っている人たち。
「改善」は
 それらの人たちが主体となって行わなければ
 実効性のある成果は出ません。

現場で「TPS」を推進したら、必ず問題点、いわば改善する必要性のあるところは湧いてくるでしょう。しかし、問題点が出てきても、ワーカーたちだけで改善するのは難しいでしょう。普通のワーカーは、余計な仕事を任されたくないと思っているでしょう。そこで、現場監督者の力が必要になります。

トヨタの工場へ見学に行くと、本当に驚くほど改善の余地はないと言っても過言ではありません。

ネジ1本まで、置く場所がきちんと決められており、作り過ぎのムダ、手待ちのムダ、運搬のムダ、加工のムダ、在庫のムダ、動作のムダ、不良をつくるムダという「7つのムダ」はほとんどありません。それは決して課長たちを集めた「TPS推進チーム」の力だけでできることではないでしょう。



「TWI」の真髄は「技能」であって、正に「TPS」の源です。

TWI-JI(仕事の教え方)では、「作業分解」を使って作業を細かく分解し、その中から改善点を見つけ出します。正しい教え方をすることで、無駄削減にもなります。ジャストインタイムで強調されている多能工は1人の作業者が複数工程の作業をこなせるようにトレーニングしなければなりませんが、それも「訓練予定」に加えます。

TWI-JR(人の扱い方)では、名目エンジニアを減らし、人偏がついた自働化を達成するには、人の扱い方はどれほど重要なものなのかは言うまでもないでしょう。

JIとJRを扱いこなした上で、JM(改善の仕方)に入っていきます。そうすれば、「TPS」の「改善」にたどり着くでしょう。



「TPS」の推進に手も足も出ない方は、「TWI」から推進してみてはいかがでしょう。

きっと、「TPS」への道を開いてくれるでしょうね。

現場マン教育の考え方と方法

1.現場マン(製造系社員)を育てる学習の場とは

1-1 現場で求められる人材は?

企業は、産業のグローバル化、多様化に伴い、
 多様なニーズに応え、
 高品質、高付加価値の製品・サービスを
 低コストで提供することを
 要求されています。
 
そうした中で現場で働く人々は、
 これまで以上に製品・サービスの
 品質管理や作業の安全管理、設備の保全や改善など
 多くの能力を
 身につけることを求められています。



1-2 求められる人材の教育は?
企業の現場で働く人々は、
 製品知識や品質管理、設備稼働率アップのための
 保全や改善技術、顧客のニーズに対応するサービス力などを、
 短い時間の中で
 意欲的に身につけることを、
 期待されています。

教育を提供する側は
 それを実現しようといろいろと努力しています。


1-3 現在行われている教育で、目的は達するか?
現在多くの企業で行われている現場の人々に対する教育は、
 忙しい現場の中から人を集め、
 指導者を呼び、
 講義・実習形態の教育を行う企業が
 ほとんどでは、ないでしょうか。
知識を与え、実物をさわらせる実習で、
 変化に対応できる・効率のよい教育ができるのでしょうか。
講義で眠る者がいて、
 実習でただやらされるだけ
 受け身の教育では、
 意欲もなくなってしまうでしょう。



1-4 現場マンは「知識を入れる器」でも、「ロボット」でもない?

講義で知識を与えて、
 どれだけ何が身に付くのでしょうか。

また手順をやらせるだけの実習で、
 どんな応用がきくのでしょうか。
教育を受ける人(現場マン)の立場で、
 本当に能力が身に付く教育、
 意欲的に臨める教育、
 自分からやってみたくなる教育とは、
 どんなものかを
 考える必要があるのではないでしょうか。



1-5 人間が能力を身につける原則は?

できないことができるようになる、
 能力が身に付くということは、
 目的の行動ができるようになることです。

その行動ができるようになるには、
 その人の頭の中(脳の中)に
 「行動のための回路(神経回路網)」が
 できる必要があります。
その回路ができるには、
 「行動をする」しかありません。
能力を身につけるには
 「自分で行動するしかない」のです。





2.現場マンを育てる教育のポイント
 -どういう行動をする場を作るかが問題-

2-1 行動をする対象がはっきりしていること


行動するには、
 対象がなければいけません。

物であっても人であっても
 具体的な対象物が必要です。
講義では、
 講師の話や黒板が対象になり、
 脳に対する刺激が少なすぎるのです。


2-2 行動する対象に向かって、
 脳(体)全体を使った行動をすること


対象に向かって、
 見るだけでなく、
 さわる、
 聞く、
 嗅ぐなど
 五感をフルに使って行動することにより、
 脳に行動の回路(記憶)ができるのです。
見たのであれば、
 見ただけ。
聞いたのであれば、
 聞いただけしか記憶されません。

聞いただけで、
 手が動くようにはなりません。



2-3 「学習者が自分で行動するためのプログラム」があること

対象に向かって行う活動は、
 ただ闇雲に試行錯誤をするのでは、
 なかなか目標とする行動に到達しません。
やさしいことから、だんだん難しいことへ、
 全体から部分へ、
 部分から全体へ
 行動を自分で積み上げていく
 学習の筋道(プログラム)が必要です。
学習者自身がプログラムを持たない場合には、
 テキストのような出来るだけ具体的な「行動のガイド」が必要です。
 
しかし、
 実習で行うような
 「いちいち行動を指示される」のでは
 自分で考えることができなくなります。
自分で疑問を持ってやってみて、
 また考えやってみるための
 「ガイドのような指示」が必要です。



2-4 準備された学習の場で
  「学習者個人に合わせた指導」がされること


学習のプログラムが用意されていても、
 学習者一人一人はそれまでの経験により、
 まったく同じ学習にはなりません。

プログラムの意図が通じないこと、
 経験の不足することなどを個別に診断して、
 その場で適切な学習のガイド(指示)をしてあげることが、
 よりよい学習が行われることとなります。



2-5 グループでの学習が成立つと効果があがる
 (個別学習の上に)


一人の学習者にとって、
 他人の学習の様子をみること、
 考えを聞くこと、
 自分の意見を述べること、
 共同で作業することなどが脳に対する大きな刺激となって、
 学習効果を高めます。

また苦労や成就感を共有することは、
 個人で学習するより数倍得るものが大きいと言えます。
 
しかし、
 グループ学習は、
 個人の学習がきちんと成り立った上で、
 行なわないと逆効果になることもあります。

グループ学習の指導は、
 個人の指導をしながら、
 グループをうまく成り立たせることが必要です。


2-6 現場マンの学習の場をつくる

<目標とする行動の分析>
事前の準備として、
 目標をできるだけ具体的な行動として決めて
 その行動に必要な能力(脳の働き、回路)を分析し、
 要素に分けます。

<学習の段階、内容の設計>
 その分析した要素の能力を
 どのような順番で、行う場にするのか、
 の設計をし、プログラムを作ります。


3.教育を活かす職場のシステム

基礎的な能力を学んだあと、
 職場・実際の仕事の場へ戻ったとき、
 学んだことを活かす場が用意されるかどうかは、
 重要な問題です。

学んだ力を発揮してやってみることのできる、
 業務のテーマ、
 課題を職場の上司、監督者が与え、
 実施をサポートする環境が必要になります。
 
そうした環境の中で
 現場の人々は
 意欲的に業務を行い、
 業務を改善し、新たな力を持っていくのです。
職場での仕事、
 行動を通じて、
 現場の人は能力を身につけるのです。

業務を離れた教育、
 いわゆる
off-JTは
 そのキッカケをつけることになると
 考えることができます。

 
教育は、
 現場のニーズに密着している必要があります。

製造現場の人材養成

日本の物づくりの企業
 
産業の現場では、
 急激な技術革新に対応しながら
 高付加価値の製品を製造していくことを求められる


一方これから大量に出る退職者の中での
 技術継承、
 そして人材流動化といった状況を抱えて、

一人一人の従業員の能力を
 効率よく育成するかが問われています。


一人一人の能力をいかに短時間に高めるかという、
 いわば高品質の
 教育を実現しなくてはならないのです。


これまでのように、
 多人数の集団に対して
 一度に知識を覚えさせ、
その後実際にやらせて
 できるようになった者だけを
 使っていくといったような
 ドンブリの教育ではなく、

多様な従業員一人一人に合わせた、
 きめの細かい、
 無駄のない教育を作っていくことが必須となっています。

学ぶものにとってもっとも効率のよい学び方、
 全身、そして頭(脳)をフルに使った学習を、
 どんな考えで、
 どのように行うことができるのか、
 それはそれほど難しいことではありません。
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