「ほめ育て」

「二宮尊徳」の言葉

二宮尊徳は「ほめ育て」と言われています

その真骨頂の言葉として、
可愛いくば
 五つ教えて
  三つ褒め
  二つ叱って
  よき人にせよ

「五つ教えて」が重要ですね。
皆さんは、「ほめて育てる」ということの重要度を理解しながら、
日常、
 教えているでしょうか。

例えば、
 OJT で「商品勉強会」を開いているでしょうか。
「〇〇勉強会」って、
 重要だと思いますが、
 出来ていないケースの方が多いように思います。

そんな状態では
 「三つ褒め」が出来ずに
 「二つ叱って」ばかりになりがちなのです。

これでは、
 いい職場づくりも出来なくなります。

イラストは「親」という漢字を意識しているようです。
「親」=「木」+「立」+「見」という構成です。

一般には、
 「木の上に立って見ている」と表現されるケースが多いです。

「見る」を積極的に「水をまく」という表現にしたイラストであり、
 若い社員という新芽に何かを提供しながら
 「太陽」のように暖かく育てるという意味合いが込められています。
素晴らしいと感心しています。
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145.楽天田尾監督の解任

楽天のフロントは
 田尾監督を解任した


田尾監督に対して
 二年目を迎えるにあたって
 
どのようなチームをつくろうとしているのか
 レポートをまとめさせたようだ


強いチームをつくるためには
 選手や現場のスタッフはもちろん
 フロントも含めた
 球団全体で
 
監督がめざす野球を
 理解しなければならない


一年目は
 時間がなかったこともあって
 田尾の考えがフロントまで浸透していなかったのだという

だから
 あらためて
 田尾がどのように
 二年目のシーズンに臨むつもりなのか
 確かめたのだ

しかし
 リポートは期待を裏切るものだった


勝てないことに対する
 言い訳をならべたものとしか
 フロントには映らなかった

戦力が足りないから
 敗因を田尾はそう結論付けたという

たしかにその通りだろう

だが
 そんなことは
 誰の目にも明らかだ

楽天球団が聞きたかったのは
 
 その戦力でいかに戦うのか
 将来どのようなチームをつくるのか
 そのためには何が足らず
 何がどれだけ必要で
 どのくらい時間がかかるのか

 ということだった


残念ながら
 田尾がまとめたレポートは
 その要求に応えるものではなかったのだ

フロントが決断したのは
 成績不振だけが理由ではなく
 球団の将来に光が見えない 
 ことにあったのである


フロントが必要としていたのは
 強豪と呼ばれるチームがつくれる人だった

落ちこぼれを出さないために

落ちこぼれを出さないために
 共通目標を持たせたグループをつくる
 
組織とはいっても、
 所詮は個人の集まりである。

数名程度のグループであれば、
 各人の個性を見極め、
 個々に対応していくべきである。
 定期的にマンツーマンで話し合う機会を設けて、
 
どんなところに
 やりがいや
 生きがいを求めているのかを探り出して、
 
 それを全面的にサポートしてやるという姿勢を
  明確に打ち出しておくことが、
  重要なポイントとなる。
 
しかし、 
 人数が50名、100名と増えてくれば、
 個人の発想から組織の発想に転換していく必要がある。
 
組織の発想、
 すなわち組織を動かしていくうえで大事なことは、
 平均値でやろうとすると必ず失敗するということだ。

たしかに、
 平均値のあたりはボリュームゾーンで、

 このあたりをターゲットにすると組織全体が動きそうだが、
  現実にはそうはならないのだ。

なぜなら
 平均値よりレベルの高いグループは
  やる気を失い、
 レベルの低い何人かは
  確実に落ちこぼれてしまうだろう。
 
そうならないようにするためには、
まったく別のテーマを
 二つ与えて


 一、二つとも食らいついてきた

 ニ、どちらか一方だけに食らいついてきた

 三、どちらにも食らいついてこなかった
 

 という三グループ
 (50名ぐらいの組織の目安。
  人数によって
  ニグループや四グループ、
  それ以上になる場合もある)に最初に分けておいて、

 各グループごとに対応を変えていくというやり方がある。
 
たとえば、
 一のグループには
  新しいテーマをどんどん与えて
  組織の牽引役を務めさせる。


 ニのグループには
  従来からやっていることを見直していったり、
  改善していくことを主要業務にする。


 三のグループについては
  ルーチンワークに
  専念させるといった具合だ。
 

 
ただし少人数でも同じだが、
 組織を分割してコントロールしていく場合でも、
 組織全体に共通した目標や目的を掲げ、
 問題意識や危機意識は常に一本化しておかなければならない。

そうしないと
 個人同士、
 るいはグループ間の確執を生むこともあるので注意が必要となる。
 
後はどれだけ人数が多くなっても、
 基本的な考え方は同じでよいが、
 一人一人の考え方の違い、
 個々に何を一番求めているのかは
 できるだけ早期につかんでおく必要がある。

出典:「人を動かす人になれ」三笠書房より

エリート集団の落とし穴

エリート集団の落とし穴

 先に楽をとるか、後で楽をするか
 
わが社では、
 世間でいわれるエリート学生を不採用にしても、
 いわゆる落ちこぼれや留年した学生を毎年何名か採用している。

もちろん、
 単に勉強がイヤで、
 遊び惚けていたために落ちこぼれた、
 あるいは怠けていて単位がとれずに留年したという学生は論外。

そうではなく、
 勉強以外の何かに打ち込んだために成績がよくなかった、

 あるいは留年したという学生を採用する。
 
 はっきりいって学問というのは退屈なものだ。

 だからこそ、
  学問に打ち込んだ人物は尊いといった見方もある。

しかし、
 これだけ情報のあふれている現代社会に生きている若者が、
 学問以外に目を奪われて、
 そこに情熱を注ぎ込むことがあってもおかしくはない。

スポーツでも、アルバイトでも、クラブ活動でもいい。

あるいは、
 一人でリュックを背負ってヒッチハイクをしながら海外を歩き回ったとか、
 ボランティア活動にのめり込んだというのでもいい。

とにかく自分の判断でこれをやりたいという目標を決め、
 それを行動に移したのであれば、
 漫然と学校に通ってそこそこの成績で卒業した学生よりも、
 よほど魅力があるし、
 磨けば光り輝く可能性があると考えるからだ。
 
もう一つ理由がある。
 それは日本の官僚を見てもわかるように、
 エリートばかりが集まる組織はいったん既成事実ができると、
 時代が変化してもそれを変革しようとする意欲が乏しく、
 会社であれば大企業病が蔓延してくる。

なぜなら、
 エリート集団というのは、
 ほとんど失敗を経験したことのない連中ばかりが集まっているため、
 何かことが起こったときに自分が矢面に立とうとせず、
 保身に回ってしまう傾向が強くなるからだ。

むしろ落ちこぼれは
 何度も失敗を経験しているので、
 逆に打たれ強いし、開き直るすべも知っている。
 
特に、急成長を遂げている企業は、
 エリートばかりを集めるのではなく、
 そのなかに落ちこぼれを入れてバランスをとるという発想が欠かせない。

たしかに、
 エリートばかりを集めると
 トップや幹部はしばらくの間は楽ができるかも知れない。

だが、
 いずれ近い将来にこの楽をしたツケが確実に回ってくる。

人を育てて動かすのが、
 経営トップ、
 管理者の最大の仕事である
以上、
  
 ここで手抜きをやろうとするようでは、
  その企業に未来はないと思う。
 
先に楽をとるか、
 それとも後で楽をするのをとるか、

わたしはいま、
 いくら苦しんだとしても、
 楽を将来に残しておく方をとる。

ゆえに、わが社ではあえて落ちこぼれや留年組を採用し、
 中途採用で迎えたエリートの管理者に
 人を動かす本当のむずかしさを身をもって体験させているのである。

出典:「人を動かす人になれ」三笠書房より

社員に三つのタイプ

社員に三つのタイプ

「人を動かせる」のは第一のタイプだけである
 
わたしは、
 社員には大きく次の三つのタイプがあると考えている。

第一は
 自ら仕事に燃えられる自燃力のあるタイプ。

第二は
 他人が仕事に燃えるのを見て、
  刺激を受けて自分も燃えるタイプ。

第三が
 まったく燃えない、
 あるいは燃えようとはしないタイプだ。
 
これからの厳しい経済環境下で
 企業が生き残っていくためには、
 
当然のことだが
 年齢やキャリアに関係なく第一のタイプ、
 すなわち自燃力のある人物をリーダーにすべきである。
 
しかし、
 生まれ持って自燃力を備えているような人材はごくわずかで、
 大多数の人間は
  楽を求めるのが普通だ。

 仕事というのは、
  本来決して楽しいものではない。

 「もし、
   仕事が本当に楽しいものなら
   遊園地や映画館などと同様に、
  
  わたしは
   毎朝会社の玄関に立って
   社員一人一人から入場料を徴収する」

 と社員にもいうことがあるが、
 給料やボーナスを払うこと自体、
  働いたり仕事をすることが、
  いかに大変で、
  苦しいことであるかの証明でもあろう。
 
だが、
 苦労や困難から逃げようとすると
  苦労や困難は追いかけてくるし、

 楽を追いかけようとすると
  楽は逃げていく。

これはわたし自身が過去の経験から割り出したテーゼである。

この理屈が理解できる社員は、
 おのずと自燃力を持つようになる。
 
たとえば、
 わが社の営業マンの一人は
 小さな会社ばかりを相手にしていたが、

 それでも結構な実績をあげていた。

ところがあるとき、
 彼個人としては致命的な、
 当時のわが社にとっても相当な痛手をこうむる
 不渡りを食らった。

わたしは
 彼を震え上がらせるほど怒鳴りつけた後で、
 苦労や困難から逃げようとするから、
 結果的に苦労を背負い込んだのだという話をした。

翌日、スッキリした顔で
 「もう一度だけチャンスをください。
  このままでは辞めるに辞められません」

 といってきた彼は、
 その日から小さな会社にアプローチするのをやめて、
 上場企業以外に足を運ばなくなった。

 最初は相当苦労したようだが、
  一度きっかけをつかむと、
  とんとん拍子にうまく行くようになった。
 

人間の大多数は第二のタイプ。

他人に刺激されて燃えるか、
 刺激の受け方によっては燃える可能性を秘めている。

こうした第二のタイプの着火剤になれる、
 すなわち人を動かせるのは、
 自燃力を持った第一のタイプ以外にない。

年齢やキャリアが浅いといった理由から、
 彼らのリーダーへの道を閉ざしているような企業に
 明日はない。
 
第一のタイプを中心に、
 燃える組織をつくり上げることができれば、

 あえてリストラなどやらなくても、

第三のタイプは
 自然に排除されるはずである。


去る者は追わず、
 別れるのも何かの縁だと思っている。

出典:「人を動かす人になれ」三笠書房より

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