「適材適所」の語源

日経ビジネス中のNTT西日本の広告に、
 「適材適所」という言葉について、

大工の家造りの材料において取り入れた「適材適所」を、
 
宮本武蔵が人の配置に活かせと説いた
 ことを伝えていました。

調べると、
 それは「五輪書」の中にありました。

 島田荘司という方のHPから引用します。


「兵法の道、大工にたとえたる事…(中略)…
  統領において大工をつかふ事、
  その上中下を知り…(中略)…
 
 人をみわけてつかへば、
  其はかゆきて、手際よきものなり。」



適材適所の利を説明したもので、
 マネージメント論として受け止めれば、
 全ての管理職のノウハウとなり得る。

企業の営業活動という視点で考えると、
 現在の営業は商品の多様化・サービスの複雑化により、
 一人で事を運ぶことは不可能である。

組織の人的資源を把握し、
 人材を活用することも、
 企業としての重要な戦略と言えよう。



さらに、詳しく説明しているのが、ウィキペディア。

適材適所は
 現代ではしばしば人材などの適切な配置の意味で使われることが多いが、

 本来は
  伝統的 な日本家屋 や寺社 などの
  建築現場 での木材 の使い分けがその語源 である。

すなわち
 ”適材適所”の材とは
   木材 の 材 を意味する。



豊富な森林 に囲まれた日本 では、
 針葉樹 ・広葉樹 など実にさまざまな木材 が建築 に使われてきた歴史 がある。
建物 を支える柱 や梁 などにも、
 実に適切で理にかなった使い分けがなされてきた。

例えば
 土台 には
  腐りにくく耐久性の高い檜 (ヒノキ)や栗 (クリ)を、
 内装 の一部になる柱には
  木目 の美しくやさしい肌合いの杉 (スギ)を、
 また屋根 や二階以上の重量を支える梁には
  強靭な松 (マツ)をといった具合である。

 古来、
  優れた大工 は
  曲がった木材でも
  上手く使い分けが出来た。


 また、
  家具 であるたんすには桐 (キリ)が最適とされるのも同様である。




しばしば
 人材のことを
 「人財」とする企業や経営コンサルタントがいます。

「適材適所」の「材」が
 本来木材であることから、

 「人財」であることを強調する場合は、
  「適財適所」と言い換えてもおかしくはありませんね。

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「異動配置」「ジョブ・ローテーション」

リアリティのある例題を提示します。

◆例題:
「あなたの会社で
 将来の人事マネージャー候補を育成するには、
 どんな部門、職務を、
 どのような順番、タイミングで経験すれば良いでしょう?」

 ぜひ、具体的に考えてみてください。

 
参考までに、
 原則として課長クラス以上の人事担当者198人に聞いた、
 「人事担当者の育成という観点から、
  部下や後輩に経験させたい人事以外の業務」を示しました。
 
 あなたの会社では、
  このアンケート結果と比べてどのような育成プロセスとなっているでしょうか?

人事担当者の育成という観点から
 部下や後輩に経験させたい人事以外の業務


60.4% 営業・販売
47.7% 経営企画
45.7% 経理・財務
29.9% 総務
23.4% 製造現場
13.7% 労働組合
11.7% システム開発・管理
9.1% 広報
8.6% 商品・社外サービスなどの企画
2.5% その他
2.0% 人事以外の業務経験はなくても構わない


[資料出所]労務行政研究所「人事担当者の育成と『学び』に関するアンケート」(2011年)




■異動配置、
 ジョブ・ローテーションを正しく実行できる人事部門になるためには

適材適所の視点で、
 「異動配置」「ジョブ・ローテーション」について説明しました。
では、
 それらを機能させるために、
 人事部はどうすれば良いでしょう?
 
一つ目は、
 「適材適所」における、
 それぞれの「所」(部署、役割、ポジション)に
 必要なスキル、知識、経験などを明確にすることです。
 
二つ目は、
 「材」(人材)を見極めるための人事評価制度を整備し、
 正しく運用させることです。
 
三つ目は、
 「部分最適」ではなく「全体最適」の異動、
 ジョブ・ローテーションを行えるような「強い人事部門」である必要があります。

 「部分最適」とはある事業や部門に限定した適切さであり、
 「全体最適」とは全社視点での適切さです。
 
 優秀な人材、成果を出している人材は
  各部門では手放したくないので抱え込もうとすることが少なくありません。

 それでは
  全社最適の異動配置、
  長期育成計画に基づくジョブ・ローテーションを行うことはできません。
 
 ですから、
  全社視点で大局観を持って配置異動、
  ジョブ・ローテーションを断行できる「強い人事部門」であることが求められます。

■まとめ

人の異動配置やジョブ・ローテーションを行う際、
 「適材適所」の視点がいかに大切かをご理解いただけたと思います。

整理してみましょう。

「適材適所」~the right man in the right place~

1.適材適所の異動配置には、
  人事評価が正しく行われることが前提となる
2.ジョブ・ローテーションには
  適材適所に加え「適時」(タイミング)という視点が必要になる
3.異動配置、ジョブ・ローテーションを行うには、
  全社視点、大局観を持った「強い人事」であることが求められる
 

適材適所

適材適所
(てきざいてきしょ)

 ある事柄に適した才能を持つ者を、それに適した地位・任務につけること。

適材適所
 (てきざいてきしょ)
 「人の能力・特性などを正しく評価して、
 ふさわしい地位・仕事につけること」を表す



語源

伝統的な日本家屋や寺社などの
 建築現場での木材の使い分けがその語源である。

すなわち
 ”適材適所”の材とは
 木材の材を意味する。

豊富な森林に囲まれた日本では、
 針葉樹・広葉樹など実にさまざまな木材が
 建築に使われてきた歴史がある。

建物を支える
 柱や梁などにも、
 実に適切で理にかなった使い分けがなされてきた。

例えば
 土台には
  腐りにくく耐久性の高い檜(ヒノキ)や栗(クリ)を、
 
 内装の一部になる柱には
  木目の美しくやさしい肌合いの杉(スギ)を、

 また屋根や二階以上の重量を支える梁には
  強靭な松(マツ)をといった具合である。

 また、
 家具であるたんすには
  桐(キリ)が最適とされるのも同様である。





■適材適所の異動配置と言うけれど、「言うは易し、行うは難し」

人の異動配置は「適材適所」で行うと言われますが、
 「言うは易し、行うは難し」

人材を適切な担当、部門、ポジションに配置することは
 簡単なことではありません。

木材と違って、
 人の能力は一律ではなくバラつきがあり、
 外から把握するのは難しいということが大きな理由の一つでしょう。
 
では、
 適材適所の異動配置を行うには何が必要でしょうか? 

 働き方、仕事の成果などから
  各人の能力、適性、志向などを見極めることです。

 それらを見極めることなしには、
  適切な部署、役割、ポジション(適所)に当てはめることはできません。

 そして、
  そのためには、
  人事評価を正しく行うことが必要になるのです。
 
 上司は、部下に対して
  「彼は能力が低い」
  「成果を出せていない」と嘆いたり、
  不満を持ったりすることがあるでしょう。

 しかし、
  そのようなときには、
  上司や会社は、部下の能力や適性を見極めて、
  適切な役割を与えることができたか?

  ――と考えることも必要かもしれません。
 
また、
 ある部門で成果を出せなかった社員が、
 異動して部門や担当が変わった途端、
 水を得た魚のように、
 力を発揮して成果を出す、
 ということもしばしば目にすることです。



■「適材適所」に加えて「適時」の視点が必要なジョブ・ローテーション
次にジョブ・ローテーション
 (長期的な育成計画に基づき、
  複数の職務を計画的に経験させること)について考えてみましょう。

ジョブ・ローテーションには
 「適材適所」に加えて「適時」(適切なタイミング)という視点が必要になります。
 
 将来、会社を背負ってくれるような
  経営視点を持った人材を育てるためには、
 生産の現場、営業、管理部門など
  様々な経験を積ませる必要があるでしょう。
 ただし、
  それには、
  適切な順序、タイミングというものがあるはずです。
 どの順番でもいいから
  生産、営業、管理をすべて経験させれば良い――という
  「スタンプラリー」のような方式で
  ローテーションをするわけにはいきません。
 
 また、
  “育てた結果、
   最終的にどのような人材にしたいか“という
  ゴールのイメージを明確に持つことが重要です。

例えば
 「グローバル人材」を育てるとしたら、
 海外勤務を経験させるタイミングも大切になってくるでしょう。

「適材適所」

コラム「松下幸之助と適材適所」

「適材適所」とは何かを考えてみよう。

松下幸之助は
 「適材適所」について下記のように詳しく述べている。

「人間は一人ひとり顔かたちが異なるように、
 それぞれに違った才能、異なった持ち味を持っている。

そのそれぞれに異なった持ち味が生かされ、
 その力がいちばんよく発揮されるところに人を配置する適材適所は、
 その人を本当に生かし、幸せにすることに通じている。

それだけではなく、
 適材が適所につくことによって、
 その職責が最もよく果たされるから、
 周りの人、
 ひいては全体としてもプラスになる。

つまり適材適所によって自他ともに幸せが生まれてくる。

だから、
 上に立つ人はもちろん、
 全ての人が、
 自分は果たして適材適所であるかを自問自答しつつ、
 自他ともの適材適所に努めていかねばならない。」

この文章の中で特に注目していただきたいのは、
 適材適所は人事部からの辞令によって異動する事ではなく、
 自問自答し、
 より適材適所化する自助の努力が必要であると述べていることである。


では改めて、「適材適所」とはいったい何であろうか。

人材の材とは、
 材木の材を意味する。

過去、家、建物の建築を木工によってきたわが国では、
 建物の資源そのものである木材を非常に大切にしてきた。

法隆寺金堂の大修理や薬師寺西塔の復元を果たした
 「最後の宮大工棟梁」と呼ばれた西岡常一氏は、

彼の著書「木に学べ-法隆寺・薬師寺の美」(小学館文庫)
     「木のいのち 木のこころ 天」(新潮OH文庫)の中で以下のように述べている。

「絶対に役に立たない木というのはない。
 1本1本の気の癖を見ぬいて活用していくのが、
 大工の棟梁としての腕だ」

仮に山があるとする。
そして太陽がある側を南斜面とする。
山の南側斜面には木が生えている。
山の北側斜面にも木が生えている。
すると
 当然、南側斜面と北側斜面に生えている木は、
 それぞれ土の中にある時からねじれが生じている。
光線の量に差があるからである。

西岡棟梁は、
 耐久年数の長い建築物を作るには、
 このねじれが非常に重要だと述べている。

なぜなら、
 北側斜面の木と南側斜面の木のそれぞれが持つ逆のねじれを利用し、
 上手に組み合わせて1000年以上使える柱を作るからである。

であるから西岡棟梁は、
 「絶対に役に立たない木というのはない」と説くのである。

全ての木にはねじれがあり、
 木のねじれとは人間に例えれば、
 生まれ持った気質である。

ねじれ、
 気質とはその人の個性の源であり、
 一生変わらない特徴である。

ではこの現代にあって、
 人材を生かす、「適材適所」の方法はどのようなものであろうか?

その質問に答えるためには、
 まず人材のねじれ(気質)からよく調べる必要がある。

気質を知る方法に、
 エニアグラムというツールが存在する。

エニアグラムとは、
 スタンフォード大学で開発され、
 MBAのプログラムに採用されたマネジメントツールで、
 人間の気質を9つのタイプに分けて捉えるものであり、
 モトローラ、ディズニー、ヒューレットパッカード、CIAなどの
 企業・組織で導入され活用されている。

国内でもソニー、日本IBM、東京精密、三菱電機ビジネスシステムなどの
 企業・組織で効果を発揮している。

つまり、
 「適材適所」で社員の持ち味を生かし、
 より強固な組織を作るには、
 互いのねじれ(気質)を調査し、
 互いのねじれ(気質)を理解することが不可欠であり、
 さらに各ねじれ(気質)に適合した関係作り、
 コミュニケーションを行うことが重要なポイントなのである。

ひいては、
 上司・部下のストレスは軽減され、
 メンタルヘルスケアに繋がり、
 各気質にあった人材が組み合わさることで離職を防ぐことが出来る。

優れた宮大工たちが
 互いのねじれを活用して、
 1000年使用できる柱で寺社を組み立てていくように、
我々も強固な人材で「適材適所」な組織を構築する必要がある。

適材適所

適材適所とはどういった意味なのでしょう。

どうしたら適材適所の配置ができる人になれるのか。

適材適所とはどういうことなのか?
 ということを考えてみてください。

これは、
 良いリーダーとなる上で最も重要なことと言えるでしょう。
また、良いリーダーを見極める上でもとても大事なことです。


論語の言葉を頼りにこの言葉の意味解釈してみます

子曰く、君子は事(つか)へ易くして説(よろこ)ばしめ難(がた)し。
之を説ばしむるに道を以てせざれば説ばず。
その人を使うに及んでや之を器(うつわ)にす。
小人(しょうじん)は事え難くして説ばしめ易し。
之を説ばしむるに道を以てせずと雖(いえど)も説ぶ。
その人を使うに及んでは備わらんことを求む。

(子路第13より)



解説
 
実は、適材適所の考え方を、
 わたしたちは普段の生活で頻繁にやっています。
あなたは、
 熱いコーヒーを飲む時、
 どんな器を使いますか?

決まっています。
コーヒーカップです。

では、
 のどが渇いていて、
 熱いコーヒーをたくさん飲みたい場合、
 あなたは大きいものと小さいものどちらを選びますか?

熱いまま沢山飲みたい場合は、
 小さいので何杯も、
 そうでない場合は大きいもので一杯のコーヒーを飲むでしょう。

実は人の使い方もこれと同じことなのです。

「その人を使うに及んでや之を器(うつわ)にす。」とは、
 その目的に応じて、
 それにあった人材を選ぶという意味なのです。

人は、
 柔軟性や適応性があって、
 コーヒーカップのように単純ではないし、
時として、
 自分の思った通りになんとかしてくれることもあります。

だから、
 ここで少し勘違いしてしまうのです。

 
力仕事を腕の細いか弱い女性に任せる人が居るでしょうか?

居るかもしれませんが、
 ほとんどいないし、
 そんなことをしたら、
 皆から白い目で見られるでしょう。

ですが、
 もしそのか弱い女性が責任感の強い人であったなら、
 なんとかしてその力仕事をやってしまうかもしれません。

ここが、
 人間を選ぶときと器を選ぶ時の一番大きな違いです。

そしてまた、
 この違いがあるからこそ、
 「その人を使うに及んでは備わらんことを求む。」人がいるのです。

 
「その人を使うに及んでは備わらんことを求む。」人がやっていることは、

例えば、
 きれいなガラス細工のコップに、
 焼きたての骨付きカルビを入れるようなことなのです。

それはそれでなんとかなるかもしれませんが、
 全く適切でないことです。

 
ただ、
 本当の仕事となると少しことは複雑になります。
例えば、
 責任感の無い人に仕事を任せたら、
 責任が全てあやふやになってしまい、
 誰が何を受け持っているのかわからなくなるでしょう。

計算が早い人には、
 事務処理や書類整理をやらせるより、
 帳簿をつけてもらった方がいいでしょう。
このように、
 適材適所とは、
 その仕事にあった人を選ぶことであり、
 入れるものにあった器を選ぶことと同じことなのです。

 
そして、
 もう一度最後に、
 論語のことば、
または、
 現代語訳を読んでみてください。

そこには、
 適材適所ができる人とそうでない人の決定的な違いが記されています。

また、
 ここでは適材適所がどういったことであるのかを解説したに過ぎません。

適材適所は、
 意味を知っただけではできません。
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