今すぐ使える!ファシリテーターの口ぐせ

(6)会議で効果的な言葉『まずはポイントを一言で』話の長い人編

みなさんは話の長い人で困ったことはありませんか?

例えば次のようなことです。
 •話が長いから結局何を言いたいのかよくわからない
 •時間のない時に長々しゃべられて、さらに時間がなくなる
 •議題に関係のないことを長くしゃべり、
  他のメンバーもそちらにつられて、
  話がズレてしまう(時には自分も一緒になってズレてしまう)
 •他のメンバーも「またか~」という顔をして、あなたをすがるような目で見てくる

ファシリテーターとしてそういう人を
 どう対処したらいいのでしょう。


そして、たいていそういう人は、自分の上司であったり、顧客であったりします。
部下だったら「話が長い!」と言えば済むんですが、
 上司や顧客だとそうもいかない。
だから余計にやっかいです。

残念ながら、そういう人をその場面において、
 1アクションで話を短く話させることはできません。
関係性が悪くなってもいいなら何でもできるんですけど、
 それはファシリテーターとしてNGですよね。
1アクションでどうにかできる人がいたら私にもぜひ教えてください。

 じゃあ、どうしたらいいか?

これにはいくつかのステップがあります。
まず、
議論のルールを作り、
 それを最初に提示し、
 そのルールをメンバー全員にコミットしてもらうことです。


例えば、
 「これから全員の意見を聞いていきますので、
  最初に『ポイントを一言で』言ってください。
 みなさんよろしいでしょうか?」という具合です。


『ポイント』を『一言で』って、くどい感じがしますが、
 これくらい言わないと、いや言っても、
 話の長い人に短くしゃべらせることはなかなかできません。
でも、まあ、まず手始めに、『ポイントを一言で』と言いましょう。
理由も明確に伝える必要があります。
この場合は「全員の意見を聞いていきたいので」ですね。

忘れてならないのは、
 これを議論がスタートする前に言うことです。


理由はこうです。
 私はよくこういう例えをするんですが、


「みなさん、5歳児を連れて、スーパーマーケットで買い物をする母親の気持ちになってください。
この5歳児は買い物の時、いつもお菓子売り場で「お菓子かって~」と駄々をこねます。
さて、今日もスーパーマーケットの入り口に立ったあなたはどうしますか?」

私の場合はこうします。
まず最初に言い聞かせます。
本人が冷静な時にです。
本人が冷静である。
ここがポイントですね。
「これから夕飯のお買い物をするけど、いい子にしていたら、
 最後にお菓子売り場にいって、100円のお菓子を1つ買っていいからね!」と。

何も言わずにスーパーマーケットに入り、
 お菓子売り場の近くを通ったら、
 もう子どもは走り出してしまいます。
こうなったら何を言ってもアウトなんです。
冷静じゃないですから、すでに欲求が発していますから。



つまりこういうことです。
長く話を始めた人に、
 その時点で「ポイントを一言で言ってください」
 といってもほとんど無理です。


「なんで一言で言わなきゃいけないんだ
 (俺はしゃべりたいことがあるんだ!俺の話を聞きたくないのか!)」となってしまうんですね。

 このとき、

「すみません、最初にお願いした通り、
 全員の話を聞きたいので、
 まずはポイントを一言で言っていただけますか?」
 と言えます。


最初に了解しているわけですからね。
ましてや5歳児じゃないわけですから、「うっ!」となるわけです。

①「あと5分しかないので、ここは簡潔にポイントを
 一言で言っていきましょう」
②「あえてここは、ポイントのみ言っていきましょう」
③「ボードにメモしていきますので、まずはポイントだけを
 一言で言ってください」


これらに「理由はその後聞いていきます」などと続けてもいいです。

次のステップです。

このように『ポイントを一言で』と言っても、
 話の長い人はたいてい一言でまとめられません。この日はひとまずあきらめましょう。

ですので、
その人の話が一息ついたところで、
 『で、ポイントは何でしょうか?』

 (丁寧に言うなら『えっと、ちょっと私が理解しきれなかったんですが、
  すみませんが、もう一度改めてポイントを一言でいってもらえますか?』)と、
 改めて優しく聞いてあげて下さい。
整理できる人であれば一言で言うでしょうし、
 言えない場合は、「えっと…」となります(私の経験上、たいてい言えませんが…)。



(7)会議で効果的な言葉『まずはポイントを一言で』要約編

私はよく、ホワイトボードの前で、マーカーを持って書く準備をし、
 書こうと思う位置に手を固定して身体はその人の方に向き、黙って固まっています。
そうすると、「あ、一言だったよね(汗)」と苦笑しながら、
 たいてい一言でまとめてきます。
 (できなくてもそういう努力はするようになります)

つまり、その人自身に自分の話は長いと自ら気づかせ、自ら修正する機会をあげるんです。

ここで特に注意していただきたいのは、
 「ファシリテーター自身の要約力は極力使わない」ということです。

他のファシリテーション本やセミナーでは、
 「ファシリテーターは発言者の話を要約してあげる」
 ことを推奨していますが、
 私の場合はちょっと違います。

いざとなったらファシリテーターが要約できるということは大事ですが、
 
ファシリテーターが
 すぐに要約のスキルを発動することは
 お勧めしていません。


(1) まずは発言者本人が自分で要約して、
  ポイントを一言で言えるようになる
(2) 次に聞いている周りのメンバーが、
  発言者の話を要約できるようになる
(3) (1)も(2)も機能するのが難しい場合、
  もしくはどうしても時間がない場合のみ、
  ファシリテーターが要約する

この順番を強く意識してください。
なぜだと思いますか?

一言で言うと、
ファシリテーションは、
 人とチームを育てるスキルでもあるからです。


自分の能力の高さでその場をポンポンと仕切ってしまっても、
 その時はうまくいきますが、
あなたがいなくなった途端に、
 チームの能力は下がってしまいます。


なぜ「ポイントを一言で」言ってほしいのか、
 その正当な理由はちゃんと説明しましょう。

そして、最初に『ポイントを一言で』と伝えたとき、
 『みなさん、よろしいでしょうか?』と一人ひとりの目を見て確認する
 (口ぐせ『・・・(無言)』の様に)ことも忘れないようにしてください。
この時、話の長い人を最初に見るのではなく、
 その人は中間あたりで(笑)。
最初にその人を見てしまっては、
 「なんだ俺のことか!」となってしまいますからね。
何気なく、かつ、必ず同意を取ってください。

また、
ターゲットが上司であれば、
 事前にネゴっておくことが効果的です。


「部長、今日の会議では、
 途中で全員の意見を聞く場面を作りたいと思っています。
みんな、なかなか自分の意見を持たないですからね! 
今日はしっかり考えさせたいと思いまして。
まずは全員の考えのポイントを一言ずつ言わせ、
 その後詳細を検討していきます。
部長にもご協力をお願いしてよろしいでしょうか?」


というような具合です。
これにコミットしておいて、
 自分だけ話が長い、まとめられないとなれば、部長もちょっとは考えるでしょう。

落とし穴と対処法

話の長い人に「ポイントは?」と聞くことによって、
 余計に話が長くなることがあります。
そうした場合、最初の1~2回はあきらめてください。
また、これを言われたことによって怒ってしまう相手もいるかもしれません。

対処法としては、
 いきなりターゲットに対して使うのではなく、
 安心安全な場や相手で、それなりにトレーニングし、自然に言えるようにしてください。
そして、ある程度使い慣れてから「この人!」という人に使ってください。


(8)会議で効果的な言葉『じゃあ、○○さん、どうですか?』

『じゃあ、○○さん、どうですか?』という口ぐせのポイントは、
 あなたの意図をメンバーに感じさせずに、
 「たまたまですよ~」的な雰囲気を醸し出しながら、
 何気なく、特定の人に発言させることです。

これは私がセミナーをやるようになってから気がついたのですが、
例えば私が
20人に向かって、
 「みなさん、どうですか?」
 と聞いても、ほとんどの場合、誰も反応しません。


そこでこうします。

「じゃあ…、えっと、
 そうですね(周りを見渡しながら、
 おもむろに・・・)
 ○○さん、どうですか?」


「○○さん」と声をかけられたときは、
 相手もびっくりして「えっと」となるのですが、そこはすかさず、

「何でも結構ですよ。
 思っていること、何でも言ってください」


とフォローします。
そうすると、必ず何かしら発言してくれます。
つまりこういうことなんですね。

「みなさ~ん」と全体に問いかけて発言を促しても、
 自分に聞かれているわけではないですから、
 みんな、思考が停止したままです。

誰かが答えるんじゃないかなぁと。

「じゃあ、○○さん、どうですか?」
 と自分に名指してきた途端に、
 「え?」となって、脳みそフル回転で考え出すんです。


これは、普段の会議でも同じことです

「みんなどう?」と聞いても、
 その話に興味のある人、
 主張のある人は脳みそが動いているから答えますが、
そうでない人は、
 脳みそ、眠ったまま…。

場合によってはパソコンを持ち込んで、
 話を聞いているふりしてメールを書いていたりとか(笑)。
他のことに脳みそを使ってるんですね。

まずは「みんなどう~?」と全体に問いかけ、
 その後おもむろに個人に問いかける、
 というのがミソなんです。
おもむろに、というのは、何気なく、ということです。
意図的に特定の人を狙う場合もあるわけですが、
 それを悟られないようにしてください。

 最初に全体に問いかける理由はなんだと思いますか?

それは、すぐ個人に問いかけてしまうと、
 今度は問いかけられた人以外の人の思考が停止してしまうからです。
「みんなどう~?」と全体に問いかけた後は、口ぐせ『・・・』(無言)を使い、
その後、この口ぐせへと流れていきましょう。
また、指名するのは1人だけではなく、
 最低2人くらいには発言を促しましょう。

あなた 「みんな、どう?」
メンバー 「・・・」
あなた 「・・・」(笑顔で『・・・』(無言)を活用する)
「(おもむろに・・・)、じゃあ、えっと○○さん、どうですか?」

Aさん 「えっ? 私? えー、そうですね××でしょうか?」
あなた 「なるほど、確かにそういう考え方もあるよね。ありがとう」
「じゃあ、次に…、△△さん、どうですか?」

 いかがでしょうか?


落とし穴と対処法

気になる個人に、まず最初に「○○さん!」と言ってしまわないこと。
それが何回か繰り返されると、相手は何かを察知してしまいますからね。

どうしてもしゃべらせたいと思うターゲットがいるのであれば、
 相手に悟られないように、
 そういう人は
 2番目、3番目あたりに指名してください。

ちなみに私が講師をするセミナーでも、
 気が散っていそうな人、眠そうにしている人には、
 この手を使って、2番目か3番目くらいに話を振っています(笑)



(9)会議で効果的な言葉『後でもう一度聞くから考えておいてね』発言のない人編

発言の長い人と同じくらいに厄介なのが、
 発言のない人です。

しかし、
 話の長い人に比べ、「時間が押す、話がズレる」などの直接的弊害が少ないので、
 頭では気にしつつも、ついつい見て見ぬふり、つまり放置してしまいます。
ここではこういう発言のない人も、
 しっかり拾い上げていくための口ぐせを身につけましょう。

今日こそはこの問題をみんなで一緒に考えよう!

あなたはそう意気込んで会議をスタートさせました。
「今日はみんなから意見を聞きたいから、みんな発言してください」と笑顔で伝え、
意見を引き出そうとしましたが、「ちょっと思いつきません…」と、
どうしても発言してくれない人がいます。

人から意見が出てこない理由は
 大きく2つあります。

 •ちゃんと考えていない
 •一生懸命考えているが、本当に思いつかない


そんなときは、
 『後でもう一度聞くから考えておいてね』
 と優しく伝えましょう。

ここは、あえて軽く笑顔を作ります。
なぜ笑顔なのでしょうか。
それは、「絶対逃さない!」「必ず発言してもらうよ!」
 というファシリテーターとしての強い意志があるからです。
その強さを和らげるために笑顔を作るのです。

ぶっきらぼうに「じゃあ、後で聞くからね!ちゃんと考えておいてよ!!」じゃダメです。
きついことをきつい顔していうのではなく、きついことを笑顔で言う、です。

そして、最後に必ずもう一度その人に戻ることを忘れないでください。
「じゃあ、他の人はどうですか?」と別の人に話を向け、
 最後に必ずもう一度その人のところに戻って、
 「どう? 何か思いついた?」と聞くのです。
これが「絶対発言してもらう」というファシリテーターの優しい愛のむちです。

しかし!それでも「やっぱり何もないです」という人がいますね。
そういう時はこういいましょう。

「じゃあ、ここまでのみんなの意見を聞いてどうだった? 
 感想は? 何でもいいよ」


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ファシリテーションを身につける

2016/03/07
新岡優子=ビジネスファシリテーション・サービス

(1)会議で効果的な言葉『なるほど』失敗編

【会話】
あなた 「この件について、みなさんの意見を聞いていきます」
「Aさん、どうですか?」
Aさん 「○○だと思います」
あなた 「いい意見ですね!私もそう思いますよ」
「Bさんはどうですか?」
Bさん 「はい、私は××だと思います」
あなた 「…」
「えー、他にありませんか?」


Bさんの気持ちを考えてみましょう。
発言した後にこのように無言でスルーされたら、
どのような気持ちになりますか?

当然いい思いはしないですよね。
せっかく発言したのに、
 Bさんは自分の発言が間違っていると、
 そうあなたに判断されたと思うでしょう。
もう次からは発言しないかもしれませんし、
 あなたとの信頼関係も崩れてしまったかもしれません。

ファシリテーターは「中立」「平等」であることが求められます。
中立・平等を辞書で引いてみると、次のような説明がなされています。

中立
 ある特定の立場・意見にかたよらず、
 中正の位置にあること。(大辞林第三版)

平等
 差別なく、皆、等し並み(ひとしなみ=同等)である・こと (さま)。(大辞林第三版)

中立・平等であるためには、
 以下の2点に注意を払うことが必要です。

1つ目
 注意点「誰かの意見に加担しない、していると思われない」
 ための口ぐせとして、『なるほど』
2つ目
 詩文の意見もその他の意見と同様に扱う
 自分の意見を無理やり押し通すことをしない

【修正後の会話】

あなた 「この件について、みなさんの意見を聞いていきます」
「Aさん、どうですか?」
Aさん 「○○だと思います」
あなた 「なるほど、ありがとう。Bさんはどうですか?」
Bさん 「はい、私は××だと思います」
あなた 「なるほど、確かにそういう考えもあるね。ありがとう」
「他にありませんか?」


(2)会議で効果的な言葉『なるほど』うまく使った編
ポイントは、その発言が「良い」とか「悪い」とか一切言っていない、つまり発言を評価しないことです。
上記の例では、Aさんの意見に対しても「いい意見ですね!」ということをやめています。
『なるほど』という単語は、
 本来「同意する」という意味合いをもっていますが、
 ここでは「ああ、あなたはそう思ったんだね。
わかった、一応受け止めておくよ」というニュアンスになります。

(3)会議で効果的な言葉『どうしてそう思ったの?』失敗編

あなたがファシリテーターとして振る舞いたい(振る舞うべき)なら、
 意見と意見のぶつかり合いはやめましょう。
まずは相手の発言の真意を知ることからスタートです。
『どうしてそう思ったの?』という口ぐせは、そんなときに役立ちます。

今回は「口ぐせを使っていない失敗編」です。

会話1】

Aさん 「ここは××が良いと思います」
あなた 「いや、○○だから□□の方がいいよ」

このようにあなたがAさんの意見に対して、
 自分の考えを述べたとします。
この時のAさんの反応は大きく3つです。

Aさん 「そうですね」(同意する)
Aさん 「でも…」(反論する)
Aさん 「…」(無言)

【会話2】

顧客A 「ここは××に変更してください」
あなた 「え?それはちょっと難しいですねぇ」

顧客の要求に対して、
 あなたが難色を示したとします。
この時の顧客の反応は大きく2つです。

顧客A 「そうだよね」(あなたの主張を受け入れる)
顧客A 「なぜできないの?」(あなたの主張に疑問を持つ)

相手の意見に対して、あなたがすぐストレートに反応して、自分の考えを述べています。
しかし、相手の口から出てきた最初の発言は氷山の一角なんです。
氷山は「海面に出ている部分(=目に見える部分)」と、
 「海中の部分(=目に見えない部分)」からなり、
 目に見えない部分のほうが圧倒的に大きいのです。
目に見える部分にだけとらわれて判断すると大きな失敗をすることがあります。

相手がその発言をするに至るまでには、
 氷山の目に見えない部分のように、
 相手にはあなたの知らない多くの理由があるわけです。
そこを共有せずに、あなたがすぐ反応してしまったとしたらどうなりますか? 
あなたの意見が通るか、相手の意見が通るか、
 つまり勝つか負けるかのWin-Loseの関係が発生してしまう可能性が高くなってしまいます。

このようにWin-Loseの関係を作らず、
Win-Win、もしくは新たなWinを創出するための一つのきっかけ作りとして、
誰かの発言があった時、『どうしてそう思ったんですか?』と質問してみましょう。
発言者がなぜそのような考えに至ったかという背景を共有することができます。

【会話1の修正】

Aさん 「ここは××が良いと思います」
あなた 「え?どうしてそう思ったの?」

【会話2の修正】

顧客A 「ここは××に変更してください」
あなた 「そうですか、どうして変更しようと思われたんですか?」

(4)会議で効果的な言葉『どうしてそう思ったの?』うまく使った編

、『どうしてそう思ったの?』を使った修正後の会話を並べてみます。

【修正前の会話1】

Aさん 「ここは××が良いと思います」
あなた 「いや、○○だから□□の方がいいよ」

【修正前の会話2】

顧客A 「ここは××に変更してください」
あなた 「え?それはちょっと難しいですねぇ」

【修正後の会話1】

Aさん 「ここは××が良いと思います」
あなた 「え?どうしてそう思ったの?」

【修正後の会話2】

顧客A 「ここは××に変更してください」
あなた 「そうですか、どうして変更しようと思われたんですか?」

 口ぐせ『どうしてそう思ったの?』のメリットを整理すると次のようになります。

①あなたがすぐに自分の意見を言っていた時に比べ
 相手はあなたが自分の考えをまず理解しようとしているとおもいますから
 相手のこころがあなたに近づいてきます
②漠然と自分の考えを述べていたAさんに対して「自分自身がどうしてそう思ったのか」ということを
 きちんと整理させることができます
③あなたとAさんの会話ではなく
 AさんとBさんの溝をうめてあげることができます

3つ目のメリットについても、具体的な会話の例を紹介しておきます。

会話1を、Aさんとあなたではなく、AさんとBさんの会話にして、
 あなたはファシリテーターとして関わっていると考えてみましょう。
二人の意見が対立したとき、あなたは二人にどう話しかければ良いでしょうか?

【会話1の応用】

Aさん 「ここは××が良いと思います」
Bさん 「いや、○○の方がいいよ」
あなた 「わかりました。まずはお互いにどうしてそう思ったかを共有しましょう。
まずはAさん、どうしてそう思ったのですか?」
Aさん 「…だからです」
あなた 「なるほど。それを聞いて、Bさん、どう思いますか?」

(このあと、Bさんにもどうしてそう思ったかを言ってもらい、
 それについてのAさんの感想も聞きましょう)

これだけで2人の溝が完全に埋まることはないかもしれませんが、
 互いを理解し合うきっかけにはなります。
これは一例ですので、自分なりにアレンジして活用してください。

うまく使うためのワンポイントアドバイス

まずは、相手の意見に反応して自分の意見をすぐ言ってしまうことをぐっとこらえましょう。
そしてこの口ぐせを使ってください。
きっとあなたの思いもしない言葉が相手の口から聞けるでしょう。

落とし穴と対処法

この口ぐせに似ているけど全く違うのが「なんで?」(なぜ?)です。
「なんで?」と言われると、相手は「追究されている!」
 「自分と対立している!」という印象を受けてしまう可能性があります。

対処法としては、『なるほど、どうしてそう思ったの?』などと、
 相手に寄り添うようにふるまいましょう。
発言のねらいは「なんで?」と同じですが、
 発する言葉一つで、二人の関係性は大きく違ってきます。

ファシリテーター

会議をうまく仕切る

ファシリテーターが身につけるべき
 5つのテクニック

ファシリテーターとは
 議論に対して中立な立場で
 深い議論がなされるよう調整する役割を負った人。

ファシリテーションには必要不可欠な人です。
自分はファシリテーションで役割を担った時に
 どんなテクニックが必要なのでしょうか?

ワンランクアップする為に身につけるべきテクニックを調べてます。
更新日: 2012年01月20日
駄馬世紀末さん駄馬世紀末さん


■ 3つの大きな役割
会議の中での進行役であり、
 会議の目的を達成するためにメンバーに働きかけをする支援者です。

具体的にどんなことをするのでしょう。

1)話を聞きだす
会議メンバーから会議目的に対する
 「網羅的な」意見を聞きだし、
 それをホワイトボード等に書き出し、
 会議メンバーが目に見える形で全体像を示しながら、
 メンバー間の合意(共通認識)を形成していきます。
その際大切なのは、
 受動的に聞くのではなく、
 能動的に聞き出すことです。
普段発言をしないような人からの発言も促します。

2)話をまとめる
会議メンバーは様々な立場、
 様々な性格・キャラクターを持っています。
聞き出した意見を会議メンバー全員が眺め、
 ほんとうにそれだけか?
他にはないかと網羅性を意識させながら「聞き出し」と「まとめ」を繰り返します。
そうやって共通認識が形成され、
 メンバーの一体感が生まれるようになるのです。

3)合意する
「聞き出し」と「まとめ」の繰り返しを通じて
 形成された共通認識について
 特に何が重要か、
 重点事項は何かを導き、
 会議の目的を達成するために必要不可欠な意見を選択します。
出された意見をすべて実行すれば
 会議のテーマは実現されるかもしれませんが、
 実際には様々制約もあり困難であることが多いので、
 一番効果が現れると思われることは何かを選択することがとても重要になります。
これを選択することが、
 網羅的な共通認識の中から発見された「真に追求すべき事項」が
 会議メンバーによって合意されたものとなるのです。


■ 身につけたい5つテクニック

1) 直接的な質問や要望をしながら発言を掘り下げていく
短い相槌から直接的な要望や質問に流れを作ります。

【話し方の例】
・「どうしてそうなったのですか」
・「なぜ、そう思うのですか」
・「~について、もっと話してください」
・「それは、○○さんが~について発言したことと関係がありますか」
・「~とはどういう意味でしょうか。説明してください」
・「もう少し具体的にいうと」
・「それについて、もっと詳しく説明してください」
・「何か例を挙げてくれませんか」

2) 目線、相槌、沈黙を使い、発言者の話を引き出す
「ほう」とか「なるほど」といった
 短いあいづちからなどの言語的なテクニックに加え、
うなずく、
 視線を合わせる、
 沈黙するなどしながら、
 発言者の話を引き出しながら更に深く考えさせる方法もあります。

3) わかりやすく言い換える
ファシリテーターの言い換えを聞いて、
 自分の理解を再確認することができます。

【言い換えの例】
・メンバーの発言趣旨が不明確な場合
「○○さん、あなたの言っていることは~ということなのですね」

・メンバーが一度にいくつものアイデアを出したり、複数の主張をした場合
「私たちが考えなければならないアイデアがいくつか出ましたね。
 第一に、○○さんが言ったことは~だと思いますが、それで合っていますか」

アイデアを正しく理解しているかどうかを確認したら、
「次に、○○さんは~という話をしましたね。
 このアイデアも検討の対象にしてもよろしいですか」

4) 発言の少ないメンバーを引き入れる
【発言の少ないメンバーをディスカッションに引き入れるテクニック】
・直接的だが穏やかなアプローチを取る。相手の名前を呼びかけながら発言を求める
「○○さん、これについて、あなたはどんな意見がありますか」

・メンバー全員に同じ質問をして発言を引き出す
この際、全員に質問に対する意見を紙に書いてもらい、それを一人ずつ順番に発表してもらうとさらに効果的

・組織内に発言しないメンバーが数人いたり、
 一角にいるメンバーだけが口数が少ない場合は、
 「まだ、何人かの意見を聞いていませんね。
 発言されていない人はどう思っているのでしょうか」
 「そちらに座っている人たちにも意見を聞いてみましょう」と誘い込む

5) ファシリテーター自身の熱意を伝える
ファシリテーターに自信や熱意が感じなければ、
 グループの士気は低下するし、
 作業も遅れることになります。
どうやって熱意を見せるかは、
 ファシリテーター一人ひとりのスタイルに合った方法で行ないます。

【2タイプの例】
・ファシリテーターが冷静で物静かなタイプの場合
「今日の午後は、作業がかなり進みましたね。
 徐々に実現可能な解決策に近づいてきました。」

・ファシリテーターが、普段からエネルギッシュで表現力が豊かなタイプの場合
「これをみてください!
 今日のみなさんの仕事ぶりはすばらしいですね。とても感激しました」


■ 『聞く・話す』3つのコツ
1) 声の効果を甘くみない
声の調子には、話し手が使う言葉だけでなく、その声音とスピードがかなり影響します。

【ポイント】
・伝えたいことは大きめの声ですこゆっくりと
・簡単な説明はスピードを上げる
・重要な部分は繰り返し話す
・間を意図的に作る

2) アイコンタクトを身に付ける
聞き手がよそ見をしていれば、
 話しても集中力を失ってしまいます。
アイコンタクトは、
 ファシリテーターが注意深く耳を傾けていることを表す動作なのです。

【ポイント】
・凝視するのではなく、「リラックスして話し手の目と顔をみる」
・発言者が話し終えてからメモを取るようにする
・メモを取るために話をさえぎっても良いが、発言者の思考を止めないようにする
・板書をすることで、他の出席者にも共通認識を持たせる

3) 沈黙を効果的に使う
ファシリテーターが話をやめ、
 沈黙してメンバーに考えさせなければならないときに、
 その沈黙の時間が長いと、
 ついファシリテーター自ら沈黙を破ってしまうときがあります。
このときこそ、
 少なくとも10秒は沈黙して、
 メンバーからの発言を待つべきなのです。
どうしてもメンバーが口を開かなかった場合は、
 次のような方法で発言を誘導すると良いでしょう。

【質問の例】
・質問を噛み砕いて説明してから、もう一度同じ質問を投げかける
・ファシリテーターの期待する回答例を挙げる
(誘導的にならないように注意が必要)
・質問を言いかえてみる
(メンバーが質問の意味を理解していない場合もある)

ファシリタータ

ファシリーテーター

ファイリテーター2

ファシリテーター3


ファシリテーター

ファシリターター

変革ファシリテーターとは

組織変革「変革ファシリテーター」

「企業は変革し続けなければ、
 生き延びられない」


ということは、
 もはや企業経営の常識である。

一度始めた変革活動を
 途中で頓挫させることなく、

むしろ、
 その気運を高めながら
  完遂させるには、
 変革を導くリーダーが、
  変革プロセスの各段階を理解して
  管理しなくてはならない。

さらに、
 活動を“企業文化”として根付かせる
 意図をもつのであれば、
 
ファシリテーションスキルを発揮しつつ、
 変革をリードする
 「変革ファシリテーター」の支援が不可欠だ。

会議におけるファシリテーターの役割とは、
 参加者の主体性を軸に
 会議のプロセスをリードすることだが、
 変革ファシリテーターもその本質は変わらない。

変革ファシリテーターは、
 変革のプロセスをリードしながらも、
 一人でも多くの幹部や社員が
 「変革の当事者である」という意識を持てるよう、

また、
 彼らが主体となって変革を推進できるよう、
 支援の役割を担う。

変革ファシリテーターが
 チームメンバーの一人ひとりを尊重し、
 変革へのプロセスを管理し、
 チームワークを引き出す。

そして変革を継続的に定着させるべく
 最後まで粘り強く活躍することが
 変革を成功させる鍵となるのだ。

■■■ 組織変革へのステップ ■■■

企業文化のレベルまで
 変革活動を定着させるプロセスを
  理解するのに役立つ

 ジョン・コッターの
 『変革8段階論』を参考にしながら、
 
 組織開発の観点から
  組織変革をファシリテーティブに
  導くステップを考えていくと
  次のようになろう。

緊急課題であるという認識を広める 

 ★人は本能的に
  従来の居心地のよい環境を好むものである。


変革ファシリテーターは、
 人々に★「変革の緊急性」を感じさせないことには
 活動を開始させることはできない。


強力な推進チームを結成する 
 変革ファシリテーターは、
  チームへの援助・信任の欠如や
  チームメンバーの偏り、
 リーダーシップ発揮不足などの
  落とし穴に入らないよう
 チーム編成に注意を払いながら、
  強力な推進チームを結成する。

明確なビジョンを描く

 より多くの人が
  ★「変革後の組織のイメージを描写したもの」
  であるビジョンを理解し、

 変革意欲が
  掻き立てられるようになるためには、
  ★「定量的目標と
   定性的なメッセージの組み合わせ」

  が有効である。


また、
 「具体性と抽象性のバランス」
  も同様だ。

理想的で高潔な将来の姿を描く一方で、
 ビジョンの内容がイメージしやすいように
 具体例を盛り込むといった工夫を凝らす。

浸透するまでビジョンを伝達する
 ビジョンを根気よく繰り返し伝える必要があるのは勿論のこと、
 ビジョンが理解され、
 それに向かって行動を起こしてもらうようにする。

また、
 ★企業の上層部や変革推進チームが
  ビジョンに合致した行動をとり、
  ★「言行を一致させる」ことも重要である。


ビジョンを実現するうえでの障害を取り除く
 
 変革のビジョンを実現しようとすると、
 
 ★必ず「組織構造や制度」「抵抗勢力」
  2種類の障害に直面することになる。


 変革ファシリテーターは
  早い段階でこれらの障害を見極め、
  取り除かなければならない。

 摩擦を恐れずに、
  対立に向き合う勇気と技量が求められる。

短期的な成果をあげて誇示する

 変革を成し遂げようとする途中、
  様々な困難に出くわす。
 そこで、短期的成果を祝うことで、
  関係者の士気を上げ、
  変革を阻む抵抗勢力の活動を抑え、
  さらに多くの社員を変革チームの活動に巻き込む。

戦いはまだ終わっていないことを明確にする
 短期的成果を周囲に告知する場合、
  あくまで「ビジョンの実現までの通過地点であること」を
  伝えるのを忘れないようにしたい。

 変革ファシリテーターは、
  本番はこれからなのだと言い聞かせ、
  支援し続けよう。

変革の成果を根付かせる
 
変革が企業文化として根付くようにするためには、
 変革推進チームが担ってきた役割を、
 各部署のリーダーたちにバトンタッチし、
 彼らがこの変革の重要性を現場で唱え続ける必要がある。

やがて、
 我々が日常習慣的に歯を磨くように、
 
★社員たちが無意識のうちにも
 ビジョンに沿った行動を取るようになった時、
 変革は成功と呼べる段階に来ているといえる。

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