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落ちこぼれを出さないために

落ちこぼれを出さないために
 共通目標を持たせたグループをつくる
 
組織とはいっても、
 所詮は個人の集まりである。

数名程度のグループであれば、
 各人の個性を見極め、
 個々に対応していくべきである。
 定期的にマンツーマンで話し合う機会を設けて、
 
どんなところに
 やりがいや
 生きがいを求めているのかを探り出して、
 
 それを全面的にサポートしてやるという姿勢を
  明確に打ち出しておくことが、
  重要なポイントとなる。
 
しかし、 
 人数が50名、100名と増えてくれば、
 個人の発想から組織の発想に転換していく必要がある。
 
組織の発想、
 すなわち組織を動かしていくうえで大事なことは、
 平均値でやろうとすると必ず失敗するということだ。

たしかに、
 平均値のあたりはボリュームゾーンで、

 このあたりをターゲットにすると組織全体が動きそうだが、
  現実にはそうはならないのだ。

なぜなら
 平均値よりレベルの高いグループは
  やる気を失い、
 レベルの低い何人かは
  確実に落ちこぼれてしまうだろう。
 
そうならないようにするためには、
まったく別のテーマを
 二つ与えて


 一、二つとも食らいついてきた

 ニ、どちらか一方だけに食らいついてきた

 三、どちらにも食らいついてこなかった
 

 という三グループ
 (50名ぐらいの組織の目安。
  人数によって
  ニグループや四グループ、
  それ以上になる場合もある)に最初に分けておいて、

 各グループごとに対応を変えていくというやり方がある。
 
たとえば、
 一のグループには
  新しいテーマをどんどん与えて
  組織の牽引役を務めさせる。


 ニのグループには
  従来からやっていることを見直していったり、
  改善していくことを主要業務にする。


 三のグループについては
  ルーチンワークに
  専念させるといった具合だ。
 

 
ただし少人数でも同じだが、
 組織を分割してコントロールしていく場合でも、
 組織全体に共通した目標や目的を掲げ、
 問題意識や危機意識は常に一本化しておかなければならない。

そうしないと
 個人同士、
 るいはグループ間の確執を生むこともあるので注意が必要となる。
 
後はどれだけ人数が多くなっても、
 基本的な考え方は同じでよいが、
 一人一人の考え方の違い、
 個々に何を一番求めているのかは
 できるだけ早期につかんでおく必要がある。

出典:「人を動かす人になれ」三笠書房より

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エリート集団の落とし穴

エリート集団の落とし穴

 先に楽をとるか、後で楽をするか
 
わが社では、
 世間でいわれるエリート学生を不採用にしても、
 いわゆる落ちこぼれや留年した学生を毎年何名か採用している。

もちろん、
 単に勉強がイヤで、
 遊び惚けていたために落ちこぼれた、
 あるいは怠けていて単位がとれずに留年したという学生は論外。

そうではなく、
 勉強以外の何かに打ち込んだために成績がよくなかった、

 あるいは留年したという学生を採用する。
 
 はっきりいって学問というのは退屈なものだ。

 だからこそ、
  学問に打ち込んだ人物は尊いといった見方もある。

しかし、
 これだけ情報のあふれている現代社会に生きている若者が、
 学問以外に目を奪われて、
 そこに情熱を注ぎ込むことがあってもおかしくはない。

スポーツでも、アルバイトでも、クラブ活動でもいい。

あるいは、
 一人でリュックを背負ってヒッチハイクをしながら海外を歩き回ったとか、
 ボランティア活動にのめり込んだというのでもいい。

とにかく自分の判断でこれをやりたいという目標を決め、
 それを行動に移したのであれば、
 漫然と学校に通ってそこそこの成績で卒業した学生よりも、
 よほど魅力があるし、
 磨けば光り輝く可能性があると考えるからだ。
 
もう一つ理由がある。
 それは日本の官僚を見てもわかるように、
 エリートばかりが集まる組織はいったん既成事実ができると、
 時代が変化してもそれを変革しようとする意欲が乏しく、
 会社であれば大企業病が蔓延してくる。

なぜなら、
 エリート集団というのは、
 ほとんど失敗を経験したことのない連中ばかりが集まっているため、
 何かことが起こったときに自分が矢面に立とうとせず、
 保身に回ってしまう傾向が強くなるからだ。

むしろ落ちこぼれは
 何度も失敗を経験しているので、
 逆に打たれ強いし、開き直るすべも知っている。
 
特に、急成長を遂げている企業は、
 エリートばかりを集めるのではなく、
 そのなかに落ちこぼれを入れてバランスをとるという発想が欠かせない。

たしかに、
 エリートばかりを集めると
 トップや幹部はしばらくの間は楽ができるかも知れない。

だが、
 いずれ近い将来にこの楽をしたツケが確実に回ってくる。

人を育てて動かすのが、
 経営トップ、
 管理者の最大の仕事である
以上、
  
 ここで手抜きをやろうとするようでは、
  その企業に未来はないと思う。
 
先に楽をとるか、
 それとも後で楽をするのをとるか、

わたしはいま、
 いくら苦しんだとしても、
 楽を将来に残しておく方をとる。

ゆえに、わが社ではあえて落ちこぼれや留年組を採用し、
 中途採用で迎えたエリートの管理者に
 人を動かす本当のむずかしさを身をもって体験させているのである。

出典:「人を動かす人になれ」三笠書房より

社員に三つのタイプ

社員に三つのタイプ

「人を動かせる」のは第一のタイプだけである
 
わたしは、
 社員には大きく次の三つのタイプがあると考えている。

第一は
 自ら仕事に燃えられる自燃力のあるタイプ。

第二は
 他人が仕事に燃えるのを見て、
  刺激を受けて自分も燃えるタイプ。

第三が
 まったく燃えない、
 あるいは燃えようとはしないタイプだ。
 
これからの厳しい経済環境下で
 企業が生き残っていくためには、
 
当然のことだが
 年齢やキャリアに関係なく第一のタイプ、
 すなわち自燃力のある人物をリーダーにすべきである。
 
しかし、
 生まれ持って自燃力を備えているような人材はごくわずかで、
 大多数の人間は
  楽を求めるのが普通だ。

 仕事というのは、
  本来決して楽しいものではない。

 「もし、
   仕事が本当に楽しいものなら
   遊園地や映画館などと同様に、
  
  わたしは
   毎朝会社の玄関に立って
   社員一人一人から入場料を徴収する」

 と社員にもいうことがあるが、
 給料やボーナスを払うこと自体、
  働いたり仕事をすることが、
  いかに大変で、
  苦しいことであるかの証明でもあろう。
 
だが、
 苦労や困難から逃げようとすると
  苦労や困難は追いかけてくるし、

 楽を追いかけようとすると
  楽は逃げていく。

これはわたし自身が過去の経験から割り出したテーゼである。

この理屈が理解できる社員は、
 おのずと自燃力を持つようになる。
 
たとえば、
 わが社の営業マンの一人は
 小さな会社ばかりを相手にしていたが、

 それでも結構な実績をあげていた。

ところがあるとき、
 彼個人としては致命的な、
 当時のわが社にとっても相当な痛手をこうむる
 不渡りを食らった。

わたしは
 彼を震え上がらせるほど怒鳴りつけた後で、
 苦労や困難から逃げようとするから、
 結果的に苦労を背負い込んだのだという話をした。

翌日、スッキリした顔で
 「もう一度だけチャンスをください。
  このままでは辞めるに辞められません」

 といってきた彼は、
 その日から小さな会社にアプローチするのをやめて、
 上場企業以外に足を運ばなくなった。

 最初は相当苦労したようだが、
  一度きっかけをつかむと、
  とんとん拍子にうまく行くようになった。
 

人間の大多数は第二のタイプ。

他人に刺激されて燃えるか、
 刺激の受け方によっては燃える可能性を秘めている。

こうした第二のタイプの着火剤になれる、
 すなわち人を動かせるのは、
 自燃力を持った第一のタイプ以外にない。

年齢やキャリアが浅いといった理由から、
 彼らのリーダーへの道を閉ざしているような企業に
 明日はない。
 
第一のタイプを中心に、
 燃える組織をつくり上げることができれば、

 あえてリストラなどやらなくても、

第三のタイプは
 自然に排除されるはずである。


去る者は追わず、
 別れるのも何かの縁だと思っている。

出典:「人を動かす人になれ」三笠書房より

まず組織ありきでは人は動かない

まず組織ありきでは人は動かない
 
「まず組織ありきでは人は動かない、
 余分な人ありきでは組織は動かない」

 というのが

、わたしの人と組織に対する考え方である。
 
「まず組織ありきでは人は動かない」の方から説明していこう。
 
わが社の成長に拍車がかかりはじめたのは、
 創業10年目の1982年からである。

82年度の売上は41億円だったが、
89年度にはその10倍強の500億円を突破した。

当時、工場は常時増設を繰り返していたが、
 それでもフル稼働。

そこへ新たに大量注文が入ると、
 既存の工場ではとても間に合わず、
 注文を受けてから工場を建て、
 設備や機械を発注する。

技術者もこの工程に何名、あ
 の工程に何名足りないから大急ぎで探せといった具合だった。
 
いまになって当時のことを振り返ってみると、
 みんなもよくやってくれたものだと感心する反面、
 背筋に寒さが走る。

たしかに勢いがあるときには、
 多少の無茶も通ってしまう。

ここまでは無我夢中で駆け抜けてきたが、
 まず組織ありきのやり方では、
 いずれ破綻してしまう。

こう考えたわたしは、
 日本中がバブル景気に浮かれているこの時期をあえて選んで、
 
組織先行拡大路線から
 人の成長に合わせた
 組織づくりへと路線変更を行った。


当時の売上高の推移を見ると、
 90年度から数年間は
 ほぼ横這い状態で一進一退を続けている。
 
そして、
 このインターバルが見事に功を奏した。

国内の景気が低迷しはじめ、
 不況がどんどんと深刻化していくなか、
 わが社は元の成長を取りもどした。

いやそれをはるかに上回る勢いがつきはじめた。

今回の成長とかつての成長との違いは、
 しっかりと地面に足がついているということである。ち

なみに、
 93年には600億円だったグループの売上が、
 94年には730億円、
 95年には860億円、
 96年には1,000億円を超え、
 97年には2,350億円となった。
 
次に
「余分な人ありきでは組織は動かない」というのは、
 組織のなかにたった一人でも余分な人がいると、
 途端に風通しが悪くなって、
 上司の意志や指示が部下に伝わりにくくなる。

また、
 部下の動きや状況が上司に届きにくくなってしまう。

要するに、
 組織はできるだけシンプルでなければ、
 本来の機能を発揮しなくなるということだ。

複雑な組織をつくり、
 余分なところに人を配置して、
 
 誰にどこまでの責任があるのか、
 
 この境界をわかりにくくして
  組織の機能マヒを起こさせるのは
  ひとえにトップの責任である。

 
 これに関連して、
  もともと責任のないスタッフに力を与えるのは
  自殺行為にも等しい。

 スタッフに比べて、
  ラインの長に力がない組織もすぐに機能マヒに陥ってしまう。

出典:「人を動かす人になれ」三笠書房より

キャリア、年齢、学歴は一切関係ないと考えろ

部下が上司を信頼し、
 尊敬するのにはそれなりの条件がある。

豊富な知識や人脈、情報量、人間性などもその条件であるが、
 こと能力に限定すればどれぐらいの格差が必要なのであろうか。

一般社員と
 課長クラスでは最低でも5倍、
 部長クラスになれば軽く10倍

 ぐらいの能力差がなければならないというのが、
 わたしの考えだ。
 
わかりやすく数字で示すと、
 一般の営業マンが月に平均1000万円の売上をあげているのであれば、
 営業課長は5000万円、
 営業部長であれば1億円の売上が必要になるということである。

だが、
 現実にはこれだけの能力の差をつけられる管理者は、
 ほんの一握りしかいないのが現実だ。
せいぜい2倍から3倍程度の格差で課長や部長をやっている。

しかし、
 経営者の立場からすると、
 
 管理者と部下との力が接近していればいるほど、
  さまざまな問題を抱えることになる。

 
その一つが
 部下をクサらせ、
 やる気を失わせることである。


口には出さなくとも
 「そんなに能力には差があるわけではないのに、
  もらう給与、賞与は差がありすぎる」

 「われわれが頑張っているから部長や課長をやっていける」
 
 というような気持ちが、
  部下の間に芽生えてくるだけでも
  会社にとっては大きなマイナスである。

もう一つは、
 部下の目標が
  こぢんまりとまとまってしまうということ。


「あの程度の実力で課長や部長になれるのか」と
 部下が感じるようでは、
 会社の成長どころか存続していくことさえ危うくなる。

経営者は
 このことを肝に銘じておかないと、
 組織が動脈硬化を起こしてしまう。
 
わが社の場合、
 管理者の登用にキャリア、年齢、学歴は一切関係ない。

 能力、実力一辺倒で、
  誰もが納得のいく人事考課制度を採用している。

 だから、
  部長になるまでは頑張ったのに、
  部長になった途端に気を許したというのであれば、
  相応の役職に降格することも辞さない。

 また、
  部長の席が空席になっているからといっても、
  順送り人事はやらない。
 適任者がいなければ、役員や社長が代行する。
 
一方で、
わたし自身が先頭に立ってかなり厳しい管理者教育も実施している。

ライオンは
 わが子を谷底へ突き落として、
 はい上がってくることのできた
 子供だけを育てるといわれるが、

 わが社の管理者教育もこれに近いところがある。

1匹の狼が率いる49匹の羊の集団と、
1匹の羊が率いる49匹の狼の集団が戦ったなら、

 狼がリーダーの集団が勝つ。
 
組織をダイナミックに動かそうとするなら、
 まず強いリーダーを選び、育てる。

 この原則を無視する経営者に輝かしい未来はない。

出典:「人を動かす人になれ」三笠書房より

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