199.環境に応じた陣形をとる

指導者の「指揮の卓越」が必要となる

※たくえつ【卓越】
 他よりもはるかに優れている

たとえば
 ビジョンの制定
 役割(任務)の指示
 メンバーの把握
 メンバーの自主性の尊重

メンバーの自主性の尊重はなぜ必要なのか

組織心理学者によれば
 リーダーがメンバーに対して思いやりや感心を示し
 ある程度の「自主性の尊重」を許すと
そのメンバーは
 そうでない人より生産性が高いという結果になるそうだ

もっとも
自主性をメンバーに与えるには
それなりに「任せて安心」な部下である必要がある

あたえられた任務を達成するためには
どのような組織がふさわしいかを考慮した
組織をつくる必要があるだろう

初級指揮には
4つの陣形がある

※じんけい 陣形
 戦闘において安全を確保し、
 柔軟かつ迅速な対応を可能にし、
 戦闘力を最大限に発揮するための
 人員と装備の類型化された配置である。

①リーダーシップ型
 リーダー自らが最前線に立って
 部下を鼓舞するものである
 重要なポイントで使う

※こぶ【鼓舞】
 鼓を打って舞わせる意励まして勢いづけること。
 奮い立たすこと。

 利点
  リーダーが率先して問題に当たるため
  難度の高い仕事をクリアする確立が高まる

 欠点
  リーダーがリスクの渦に飛び込んでしまうため
  個人のメンバーの管理ができなくなる

②アメーバー型
 この陣形は「リーダー」が存在しない状態
 いわゆる「アメーバー化」する陣形である

 利点
  リーダーという存在がいなくなることで
  仕事の処理速度があがる

 欠点
  個々のメンバーの管理ができなくなる

③マネジメント型
 メンバーの後ろにリーダーが構えている状態であり
 普段の組織運営のあり方でもある

 利点
  メンバーの動きを掌握したマネジメントができる
 
 欠点
  リーダーがメンバーより後方に配置されるため
  意思決定に時間がかかる

④コーチング型
 リーダーが皆を誘導する陣形である
 仕事をきちんと覚えるまでの陣形に適している

 山本五十六曰く
 「やってみせ いって聞かせて させてみて 
   褒めてやらねば 人は動かじ」

 利点
  新規プロジェクトの立上げ段階や
  初心者が加入したことで
  環境の説明や仕事を指導したりするのに向いている

 欠点
  リーダーがメンバーを誘導するため
  全体のマネジメントがおろそかになりやすい

最適化された陣形を
 リーダーがその都度選択すればよい

判断基準は
 リーダーの仕事である
 ★「方向性の付与」と
 ★「マネジメント」が
 もっともしやすいのは何か?


これらの基準をベースに考えれば
 臨機応変に千変万化の指揮を
 発揮できること疑いない

※せんぺんばんか【千変万化】
 さまざまに変化すること。
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189.正しく即断する方法

時間をかければ当然できる

大事なのは
 「即断」しなければならないときだ

どのようにすればいいのか

瞬時に判断しなければならないことを
「一瞥判断 いちべつはんだん」という

ナポレオンによれば
 一瞥判断とは
 「しばしば単なる回想」だと述べている
 
 つまり、
 個人の経験から成り立つものであって
 往々にして主観なのである

 たが
 その主観は、「妄想」とは違う

 それは個人の実際の経験と
 日々の理論に対する深刻な研究によってこそ
 生み出されるものである

一瞥判断を育成するには
①自らか課せられた使命を達成するため
 必要な優先度の把握


②使命・目標の中における自分の「位置」を把握する
 
 「あなたの国家が何をしてくれるのかではなく
  あなたが国家のために何ができるかを問おうではないか」
  
 これはアメリカのケネディ大統領の就任演説の一説である

 使命や目標が明確になったら
 それを達成するために
  「自分は何をすべきか」を理解し
  実行する必要がある


 会社のビジョンや方針は理解できても
  それを実現するために
 自分は
  何をすべきかを理解できなければ
  たんなる絵空事でしかない

③自分なりの価値基準を明確に備えておくこと
 どんな困難をも乗り越える勇気を与えてくれるのは
 人間の「信念」である

 これまで歴史に名を残すような
 奇跡的な逆転を実現させた人で
 信念を持っていなかった人など一人もいない

④決断に迷う場合は、原則「前進!」
 リーダーの仕事とは
  方向を指し示すことである


 前進とは
  攻撃であり
  行動することである
 行動とは
  変化を強制するものである

 ただし
 変化させるメリットを認めながら
 しがらみなどから決断できない場合である

 リーダーに求められるのは
 それは正しいことをただやるだけなのだ

⑤リスクを把握する
 問題が発生した際
 所定の手順が履行されずに
 二次、三次損害をもたらすことがある

※りこう【履行】
 約束や契約などを実際に行うこと。実行。
 

「問題が発生したときは
  どのように対処すべきか」
 というルール基準を忠実に履行するべきである

⑥創造力を普段から養成すること
 自分とはまったく関係ない現象を
 練習相手にするのがよい
 
 たとえば
 上司の仕事ぶりでもいい

 上司を指して「無能だ」などと
 陰で悪口を言っている人は多いが
 
 自分がその立場ならばこうする
 という代案を示す人は少ない

 上司の無能ぶりが分かるせっかくの好機なのだから
 自分ならこうしよう
 というイメージを養っておけば
 自分がその地位にたったときに何をしていいのか
 迷うことがあい


 優秀な係長が課長になって
 無能になるという例は多いが
 これは想像力を日頃から養っていないのが
 原因の多くを占めているのではないだろうか

⑦いくつかの仮想シナリオを立てて、
 対策を準備すること


 ○リスク対策を施して進むことを
  「挑戦」といい

 ×リスク対策をせずに突き進むことを
  「無謀」という
 

159.ハーバード教育は役に立たない

マズローの欲求五段階説

アブラハム・マズロー(アメリカの心理学者)が
 唱えた欲求段解説は、
 以下の5段階から人の欲求は構成され、

第1段階の欲求が満たされると
 次の欲求が満たしたくなるようになるというものである。

この理論は従業員への動機付けへも適用されているが、
 消費者行動に影響を与える心理的要因としても説明ができる。

消費者とのコミュニケーションにおいて、
 購買への動機付けは重要であり、
 ターゲットとする消費者の欲求を満たすことができるような
 商品・サービスであることを理解させなければならない。

第1段階:
 生理的欲求(physiological needs)
 食欲、排泄欲、睡眠の欲求など
 「生きること(生命の活動)」と直結した欲求

第2段階:
 安全・安定の欲求(safety-security needs)
 危険や脅威、不安から逃れようとする欲求

第3段階:
 所属・愛情欲求/社会的欲求(belongingness-love needs)
 集団への帰属や愛情を求める欲求で
 「愛情と所属の欲求」あるいは
 「帰属の欲求」ともいわれる

第4段階:
 自我・尊厳の欲求(esteem needs)
 他人から尊敬されたいとか、
 人の注目を得たいという欲求で尊厳の欲求ともいわれる。
 名声や地位を求める出世欲もこの欲求の一つ


第5段階:
 自己実現の欲求(self-actualization needs)
 各人が自分の世界観や人生観に基づいて
 自分の信じる目標に向かって
 自分を高めていこうとする欲求のことで、
 潜在的な自分の可能性の探求や自己啓発、
 創造性へのチャレンジなどを含む。


人間が当然持っている欲求を
 目標にすることで
 組織としてのやる気を引き出そうというものだ

一見、
 使えそうに見える理論だが
 実際はなかなか難しい


たとえば
 「自己実現」とは何だろうか?

人によっては
 「役職」かもしれないし
 「お金」かもしれない

 場合によっては
 本業ではない副業で食べていくことが
 「自己実現」かもしれない

 その基準はあまりにも曖昧で
 マネジメントする数が増えるにつれて
 満足できる「自己実現」など
 なかなかできそうもない

メンバー全員が
 リーダーの思うように
 目の前にある「ニンジン」を
 食べたいと思う人物ならいいが

 
 じつは「林檎」が好物だったりする

 思うように
  メンバーが動かなくなってしまう
  という苦い経験をした人も多いはずだ

151.組織の狂気を除去するには?

個人で賢明であったはずの人材が
 集団になると愚かに成ることがある

それは
その集団の規模が大きくなるにつれて
 段々と
 判断基準が
 理論から感情へ
 合理的から直感的へ


 と変化していくのであり
 思考力が減退するとともに
 本能で行動することが多くなる

その結果
自分を守りたいという
 自己保身の本能によって
 組織としての決断が左右されてしまうのである

これらの決断を誤らせるものの多くは
 自分の都合のいい状態が続くという
 思い込みにほかならない

たとえば
伊勢の銘菓「赤福」
 賞味期限を偽装し
 営業停止となったが
 それが露顕する直前に一部の幹部から
 偽装をやめるようにとの意見が具申されていた

 ところが執行部は
 それを拒否し
 偽装をそのまま続けたのである


また
「船場吉兆」なども
 役員自らが偽装に関与していたにもかかわらず
 その責任をパート従業員に擦り付けるなど
 悪質極まりない行動に出た

これらの事例などは
 直近の保身に走って
 自分の身を守ろうとする
 「思い込み」のなせる業であろう

 ★この事態を避けるためには
 次の方法を
 きちんと組織内に徹底させる必要がある

①妄想的指導法の除去
 組織が大きくなるにつれて
  精神論の占める割合も段々と大きくなってくる
 
 非合理的な決断を下そうとするリーダーは
  当然退出させなければならない

 組織として大事なのは
  仁義 道徳 の精神である


 顧客を欺こうとするなど
  ペテンを繰り返す者に
  もはや指導者たる資格はない
 
※あざむ・く【欺く】
 相手を信頼させておいてだます。


 そのため
 これらの不正を行おうとする
  人物が現れた場合
  毅然として処分する
  組織風土とルールの制定が必要なのである

※きぜん【毅然】
 意志が強く、物事に動じないさま。
 意志・信念を断固貫くさま。


②統計的研究を行うこと
 人間は勘違いを犯す生き物である
 誰もが神のごとく
  正しい決断をするとは限らない

 どんな指導者でも
  間違いを犯すものである

 ★そのようなことを避けるためには
  きちんとした統計データを示すことである
 数字化されたデータは
  感情論を理性的に変化させる効果がある

 そのためには
  組織はつねに統計的データを蓄積し
 いつでもこれを出せる
  準備をしておかなければならない

③復唱すること 
 伝言ゲームではないが
 受けた指示を
 聞いた側が曲解している場合もある

※きょっかい【曲解】
 物事や他人の言動を素直に受けとらず、
 わざとちがった解釈をすること。


 それは
 組織内に感情伝染が行われているときは
 なおさらである

 結果的に
 指導者が意図したとおりに
 ならないといったケースも起こりうる

 ★このようなことを避けるためには
  指示を下した者に対して
  この指示で間違いがないか
  再度復唱して尋ねることである

※やってみせ、
 言って聞かせて、
 させてみせ、
 ほめてやらねば、
 人は動かじ。

 話し合い、
 耳を傾け、
 承認し、
 任せてやらねば、
 人は育たず。

   山本五十六

 言いっぱなしはだめ
 言ったことを理解しているのか
 どのように確認するのか
 ここがポイントである


 普段から組織は復唱をルール化して
 徹底しておく必要がある

 復唱という方法は
 極めて古典的であるが
 非常に重要な行動なのだ

④観念をまとめること

※かんねん【観念】
 物事について抱く考えや意識。

 人間の記憶は不確なものなので
  指示を受けてから時間が経過すると
 その指示を曲解したり
  憶測で動いたりするものが現れる

 ★このような事態を避けるために
 たとえ議事録があったとしても
  その観念をメモ書きでいいので
  記録しておく必要がある


 また
 人間は文章化することで
  冷静さを取り戻すことができる


 メンバーに指示を与えるときでも
 一度文章化した方が
  伝えられる側も要点を理解しやすい

⑤個人スキルの向上
 
 それは局所観察で一喜一憂せずに
 全体を見ることができる能力を育成することである

 ★このような力を育成するには
 積極的な人間に成ることを
 推奨する気風を社内研修に取り入れることである

 人は行動すること
 体験することで
 その視野を広げることができる


 その結果
 局所的でなく
 全体を包括して見る力を育成できる

 企業はメンバーが
 社内にも社外にも
 様々な体験ができるような取り組みを
 実施すべきであろう

 それが企業発展の基礎となるのだから

130.組織の感情をコントロールするには?

人間の感情には「同情」がある

この同情という感情には
 個人ではなく集団になっても
 生じるものであり


この感情を利用することで
 リーダーは組織の管理がしやすくなる


心理学の言葉で
 「同情は類似に比例する」

 という考えがある

つまり
 人は自分との類似点がなければ
 同情することは不可能であるとする考え方だ

人間は良くも悪くも
 自分を基本として物事を考える傾向がある


 フランスの民衆が食糧難に陥ったとき
 王女であるマリー・アントワネットは
  「パンがなければお菓子を食べればいいじゃない」
  と言ったといわれているが
 一度も
  金銭的不自由をしたことがない人に
 貧民の気持ちに
  同情しろということのほうが
  無理だというものだ


では
 組織に同情という念を生じさせるには
 どうすればよいのだろうか?

三つある

感情感染
 これは集団の中の一人が
 特定の感情を抱くことで
 他の人たちも
 連鎖的にその感情を抱くようになるものである

 たとえば
 肝試しに行ったとする
 最初は「なーに、こんなのこわくないよっ」と思っていたのが
 友人が「キャー!」と叫んで逃げ出せば
 こっちもつられて「うわぁー!」走って逃げ出したりする

利他的感情
 自分以外の誰かや集団のために
 自分を犠牲にしようとするものである

 人間はときに
 自分の命を棄ててでも誰かを守ろうとする
 
 日本は昔から
 「滅私奉公」という考え方がある
 それこそが利他的感情にほかならない

 「一人はすべてのために、
  すべては一人のために」

※めっしほうこう【滅私奉公】
 私心を捨てて公のために尽くすこと。


理性的利他的感情
 先の利他的感情がたんなる精神論であったとすれば
 これは理性をともなった利他的感情だといえる

 たとえば
 「○○といま落ち目だが
  後日、必ず這い上がってくるにちがいない
  そのためには○○を全力で補佐しよう」
 などというのが、これにあたる

 理性的に問題の本質を見抜き
 そのうえで誰かを補佐しようと考える
 
 このような感情もまた
 集団における同情なである

リーダーは
 組織の士気が衰えないように
 この同情の念をコントロールし
 組織を運営していく必要がある

これに成功する組織は
 つねに士気が旺盛となり
 あらゆる苦難を乗り越える
 精神を身につけることができるからだ
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