「一見さんお断り」

「一見さんお断り」の意味

特に京都の料亭とかにあると言われる
　「一見（いちげん）さんお断り」というシステム。

もちろん意味は、
　その店に何の保証（紹介）もなく初めてやってきた人はお断りということですが、
　そのココロは諸説あります。

「支払いはツケが原則なので、
　　身元のわからない一見さんだとトラブルの元になる」とか、

「秘守性が求められる場所に、
　　身元不明の人は入れられない」とか

「最高のサービスを提供するためには、
　　データのない一見さんのみでは、もてなし様がない」とか

「女将（女性）が商売をする為、
　　見知らぬ客とのトラブル防止策」とか色々言われています。

個人的に気に入っているのは、
　「良いのサービスと時間を提供する為」っていう説です。

つまり、
　一見さんお断りとは意地悪をしているのではありません。

お店をやっていると、
例えば、
　毎日新鮮で自分の納得いくようなものばかり仕入れられる訳ではないので、
　初めて来ていただいたお客様に自分の納得いくものを提供できないかも
　・・・など様々な状況があります。

しかし、
　常連さんの紹介なら入店後、
　一言「今日はあまり良いものが入っていませんが宜しいですか？」と言うだけで、
　お互いに納得し、良い時間が過ごせるとか・・・ちょっと納得です。

日本的経営の良き面を再認識しよう

「モノ作りは人づくり」である。

モノづくりは、
　長期的な視野に立った人材育成に支えられている。

労使協調を基盤に長期雇用を重視してきた日本的経営は、
　その意味で日本の企業を支えてきた。

最近の言葉で言えば、
　従業員満足（ES）、

即ち、
　従業員の満足感を充足させることが
　結局は
　顧客に良い製品、
　サービスを提供することになり、
　顧客満足（CS）を実現し、
　企業の持続的発展につながるのである。

ところが
　昨今、
　古き時代から外国に学び、
　良い面を取り入れようとする
　日本人の習性は、
　欧米生まれのグローバルスタンダードの全てが正しく、
　万能であるかのごとく勘違いし、
　見境なく、取込むという、好ましくない展開をみた。

経営に関する重点指標として、
　株主最優先、短期的な収益、資本効率を志向する流れが、
　バブル崩壊後の不況に相まって、
　様々な形で進められた。

グローバルスタンダードとしては、
　他に会計制度、ISO、等がある。
　
例えば、
　終身雇用は悪であるという風潮が生まれ
　安易な人員削減が進められた。

その結果、
　一時的には、
　業績が回復したが、
　長期的には疑問符が付けられる企業が多く存在するのである。

又、
製造業に限らず、
　全ての日本企業の現場を支えてきた
　日本的品質管理であるQC活動（QCサークル）に対しては、
　非効率でムダであるという風潮も生まれ、
　QC活動が軽視され、

モノづくり（サービス提供）の衰退を招いているのである。

今後は、
ISOの導入も必要だが、
QC的なものの見方、
QC活動も併せて必要である。
　
しかしながら、
　時代のこのような風潮に翻弄されず、
　グローバルスタンダードを一部取り入れながらも、
　日本的経営の良さも維持しつづけている企業も少なくないのである。

大企業の例ではあるが、
例えば、
キャノンは名経営者、
　御手洗富士夫氏の下で、
　終身雇用を維持しながらも、
　自他共に認める超優良企業のひとつになった。

米国での関連企業の社長も長年勤めた同氏は、
　そこでの苦い経験を基に、
　企業の発展を支えるものは、
　経営者と従業員の深い絆と従業員を長期的に育成しようとする
　経営者の姿勢であるとの理念に基づき、
　リストラは断じて行わないと明言している。
　
トヨタの場合でも、
　終身雇用の維持を掲げている。

トヨタ生産方式が
　適切に機能するのも、
　従業員満足が図られているからである。

上からの命令ではなく、
　従業員自らが生産性の向上のアイデアを出し実行するという、
　仕組みが機能するのも、
　「雇用が守られる」という安心感があるからである。

経営が傾く
　とすぐに社員を解雇するようでは、
　改善を進める意欲などわくはずはないのである。

又、
トヨタでは、
　生産性の向上によって余剰人員が生まれても、
　外注部品の内製化など新たな仕事により雇用を維持している。

1998年、
格付会社、ムーディーズが、
　終身雇用の維持を理由に
　トヨタの社債を格下げしたことは
　理解に苦しむことであった。
　
この他、
　ヤマト運輸も終身雇用を重視する企業として知られている。

従業員満足を重視する姿勢は、
　企業体質にも大きく影響する。

　「約束したことはきちんと守る」
　「挨拶をする」
　「返事をする」
　「お互いに教え合う」
　「お互いに協力する」
　「助け合う」
　「後輩の面倒を見る」

などといった集団行動をするのに
　最低限必要なことは、
　学校教育や社内教育を通じて身につくが、

人間性を重視する企業風土の中で
　初めて活かされることになる。

筆者はISOの審査やコンサルティング、
　IT導入支援､
　等の仕事を企業に対して行っているが、
　この種のISOの取得やITによる業務改善も、
　組織の全員が協力して本気で
　（命令されるから渋々やるのではなく）、
　ものごとを進めようとする活性化された組織になって初めて、
　早期に実現するし、
　真に役立つものになるのではないかと考えている。


社会生態学者P.F.ドラッカーは次のように述べている。

（「ドラッカーの箴言―日本はよみがえる」
　　　竹村 健一監修、望月 護著 祥伝社 より）。
　
「この50年間、
　社会として最もうまく
　機能してきた日本である。

　---私は、
　日本が、
　終身雇用制によって実現してきた
　社会的な安定、
　コミュニティ、調和を維持しつつ、

　かつ、
　知識労働と知識労働者に
　必要な移動の自由を実現することを願っている。

　---おそらくは、
　日本の解決が、
　他の国のモデルとなるであろうからである。」


アメリカの企業においても、
　ドラッカーが肯定している終身雇用に関して、
　異なった考えを持つ企業が存在する。


ジャック・ウエルチは、
　株主の代理人のようにGE社を経営してきた。

不振に喘いだ同社を再建したが、
　同時に大量の解雇を行った。

ウエルチの再建策が功を奏したことで、
　アメリカの社会は
　「会社は株主のものである」
　「結果が全て」という論理がまかり通ることになり、

　一気に会社に対する忠誠心や、
　　後輩を育てる伝統が
　　失われてしまったのである。
　

ウエルチと逆の考えで
　業績を伸ばしているアメリカ企業も存在する。

アメリカの航空機業界で、
　大手が手を出さない　
　中距離の分野で目覚しい業績をあげているのが
　サウスウエスト航空である。

同社のモットーは、
　「従業員第1、お客第２」である。

同社は解雇を行わないことを宣言し、
　現場では、
　ユーモアを大事にして
　働きやすい職場作りに取り組んでいる。
　
以上、述べて来たが、
　結論として述べたいことは、
　多くの長く存続している

又は
　存在してきた企業には、
　「人間を大事にする」という企業理念があるということである。

今後も、
　日本企業がグローバルスタンダードに翻弄されず、
　それらを取捨選択すると共に、
　日本的経営の良き面を維持されていくことを望むものである。

トヨタを格下げ

トヨタを格下げ

2012年2月16日(木)17時0分配信　夕刊フジ

国内の格付け会社、格付投資情報センター（Ｒ＆Ｉ）は
　１５日、トヨタ自動車本体などグループ３社の格付けを
　最上級の「ＡＡＡ（トリプルＡ）」から
　　　　　「ＡＡ＋（ダブルＡプラス）」に１段階引き下げた。

理由について
　「円高への抜本的な対応策が十分ではない」などとしている。

ついにトヨタまで格下げされたことで、
　Ｒ＆ＩからトリプルＡ格の国内企業はゼロとなる。

引き下げたのは
　トヨタのほか、
　主力グループ会社のデンソーとトヨタファイナンスの３社。

トヨタに関しては
　「巨艦ゆえにリーマン・ショック後の環境変化に対応に時間がかかった」と指摘した。

２０１２年度は
　収益力が改善する公算が大きいとしながらも
　「円高対策もこれからという段階で、
　競合他社に大きく後れを取っている」とした。

Ｒ＆Ｉは１９９８年の発足時点でトヨタを始め、
　日立製作所や松下電器（現パナソニック）など２９社がトリプルＡ格だった。

トリプルＡの消滅は
　日本経済の衰退を反映する形になった。

成果主義

成果主義とは

○成果主義とは
　
成果主義とは何でしょう?
貴社にとっての成果とは何ですか?

と質問したところ、
　どなたも首をかしげるばかりで
　お答えがなかったことがあります。

成果主義とは何ですか、

たとえば

野球では、
　どのチームもチームの目的があり、
　その目的に沿った方針があって、
　選手の役割があるものです。

その役割を選手に納得させる方法が、
　会社で言えば「目標による管理」です。
　
そして、
　
選手がバッターだったら、

ただ、盗塁しろ、バントしろ、ホームランを打て、
　ではありませんよね。

必ずコーチがいて、教えます。

それが、
　会社で言えばコンピテンシーです。

そして、
　1年を通して、
　その選手の成績がどうだったか、
　来季の報酬はどうなるか、
　を査定することが会社で言えば、
　人事考課です。

この際
　
重要なことは、
　チームに対する
　貢献度評価というものがあるはずだ、
　ということ。

そして、
　
貢献度については、
　個人の成績のみで評価するものではない、
　ということです。

ホームランを打ちさえすれば、
　給料があがるというチームだったら、
　
チームプレイなんかくそ食らえ、
　で誰でもホームランを狙うようになります。

プロ野球のチームであったら、
成果　　　　
　　優勝
方針　　　　
　　機動力を使った野球か、
　　ホームランバッターを揃えて打ち勝つ野球か
選手の役割　
　　1番バッターは
　　　出塁率で評価　
　　2番バッターは
　　　3番、4番につなぐバッティングで評価。
　　1番バッターは、
　　　ホームランでも四球でも死球でも敵失でも
　　　出塁すればとにかく評価。
　　2番バッターは、
　　　打率が2割でも前の選手を進塁させた率で評価。
　
　こういう評価方ならば、
　　個人プレーにはしる選手は
　　いなくなるはずです。
　これが、
　　成果主義だと思います。

成果主義導入の手順は、
　会社、組織が
　　成果とは何か　を
　　誰でもわかるように明示する
　
　次に成果にいきつくまでの
　　方針を決める
　そして
　　社員の役割を決める

　という順です。

しかし、
　上記の会社のようにどう考えても、
　明確な定義が見えてこないときは、

無理に成果主義を
　導入することは控えたほうが良いでしょう。

成果主義は絶対ではありません。
　
ところで、
　成果主義というと新しい概念のように思われますが、
　そんなことはなく
　以前から取り入れていた企業もあります。

いや、それどころか、
　その始めは
　戦国時代までさかのぼれるのではないか、
　とも思えます。

あの信長が
　家臣に対して行った人事制度（？）が
　まさに成果主義でした。

「信賞必罰」という言葉で説明されています。

織田信長は、
　門閥制度を打破し、
　素性定かならずの秀吉、明智光秀、滝川一益を大名に抜擢し、

　逆に
　　佐久間信盛、林通勝ら、譜代の臣を追放した、
　　という事実があります。
　
余談ですが、
　新しいとされている人事、
　労務の概念もすでに日本では
　　多くのことが採用されていました。

　形容すべき言葉が違うか、
　　なかっただけのことです。
　
例えば、
１．雇用の流動化
　戦国時代は七度主を変えなければ
　　一人前の武士とは言えない、
　　という言葉がありました。

　その代表者が
　　江戸時代の藤堂藩の始祖、藤堂高虎でした。

２．ワークシェアリング
　関が原の戦いで破れた毛利家は
　　それまで、百二十万石の大名だったが、
　　一挙に三十六万石に削られた。
　同じように上杉家も
　　百二十万石から三十万石に削られました。

　しかし、
　　両家とも家臣を減らすことなく、
　　全家臣の領地を少しづつ削って抱え続けました。

　江戸時代は、
　　戦争がなくなり、家臣も飽和状態になっていたので、
　　一つのお役目を2人で務める制度になっていた、
　　と司馬遼太郎は述べています。

３．規制緩和
　信長がおこなったので
　　有名になった楽市楽座制の採用がそれにあたります。

４．リストラ
　先にあげた信長の例がそうでしょうし、
　　中国では、
　　あの秦の始皇帝が
　　30万人の兵を一挙に3万人に減らしたことがあるそうですが、
　これが猛烈に強かったそうで、
　　それまで30万人で攻めても
　　どうしても破れなかった趙という国を
　　この3万人で屠ったそうです。

　また、
　　八代将軍の徳川吉宗は就任早々に
　　3千人といわれた大奥の女性たちの大部分に
　　暇を与えたと言われています。

５．競業避止義務
　秀吉は、以前の主君と問題があって辞めた家臣について、
　その元家臣を抱えるについて、
　　元の主君である大名の了解がなければ、
　　他の大名は召し抱えてはならぬ、
　　という「奉公構え」という制度を作りました。

６．デリバティブ取引
　1730年に始まった堂島の米相場会所における
　「帳合取引」、
　石原都知事によると、
　　世界最初のデリバティブ取引だそうです。

７．執行役員
　仕置き家老制。
　有名なところが、
　　忠臣蔵の大石内蔵助が家代々の城代家老だったことに対し、
　　敵役の大野九郎兵衛は藩の実務を取り仕切る仕置き家老だった。
　また、幕末の薩摩藩では、
　　藩財政立て直しのために茶坊主の調書笑左衛門を仕置き家老にした。

　日本の国は昔から、
　　案外に風通しの良い国でした。

歴史的には、
　何だか
　　年功序列制と
　　成果主義を交互に繰り返してきたように思えます。

乱世では、
　成果主義、
世の中が安定してくると
　何らかの意味での序列制になります。

平安時代までの
　世襲制だった貴族階級に対して、

保元、平治の乱を境に
　実力者である武士階級が権力を握ります。

　その武士階級が門閥化していた足利時代に、
　　応仁の乱で足軽階級が出現し、
　下克上の世の中になり、
　　実力ある者たちが大名になりました。

　その代表例が先にもあげた秀吉です。

徳川時代に入ると
　世の中が安定し、
　身分が固定し、
　年功序列制になります。

　江戸時代の侍は、
　　「世の中は、左様、しからば、ごもっとも。
　　　そうでござるか、知らぬ、存ぜぬ。」
　　　で一生過ごす、と言われたくらいでした。
　
　それが、
　明治維新でまた世の中ひっくり返り、
　　
　成果主義の世の中になって、
　　農民の生まれだった伊藤博文が総理大臣になります。
　
　その、明治時代も末になると、
　　日露戦争では
　　　正規の教育を受けていない軍人たちが、
　　　実力で司令官に抜擢されていましたが、

　徳富蘆花の小説「宿り木」にあるように
　　
　軍人といえど、
　　身分が士官学校の成績によって固定し始めます。

　海軍でも
　　兵学校の成績がハンモックナンバーと呼ばれ、
　　終生、それによって出世が左右されたとか。

　それが、
　　第二次大戦の敗戦で、
　　すべての分野でまたまた身分制がひっくり返ります。
　
　そして、
　　戦後安定期には年功序列制が採用されていましたが、
　　現代になって、成果主義が叫ばれ始めたというわけです。
　
結論すれば、
　その会社の業務の種類、規模、風土等を
　総合的に勘案したうえで、
　　
これが良いということであれば、
　年功序列でも
　能力主義でも
　成果主義でもかまわない、
　　ということです。

　周りの会社がそうだから、
　　マスコミが騒いでいるから、
　　新しいことを取り入れないと世の中に遅れてしまうから、
　　という理由で成果主義を導入するのは、

　根拠薄弱です。

※はくじゃく【薄弱】
　頼りないこと。しっかりしていないこと。

成果主義

成果主義　Pay-per-performance System

人事評価の際に、
　従業員の労働意欲や潜在能力よりも、
　仕事による成果を重視する考え方。

人事評価の基準は、
　（1）経験や知識などの潜在的な能力、
　（2）労働意欲、
　（3）行動、
　（4）職務内容、
　（5）成果などが考えられます。

成果主義とは、
　このうち（5）成果を重視した考え方のことです。

成果主義と年功主義
　
人事評価は、
　　企業が従業員に期待する人材像・役割を示すものです。
　
成果主義は
　　従業員が能力を十分に発揮して
　　成果を上げることを重視します。

基礎能力が身に付き、
　実績が求められるポジションになるほど、
　成果主義の傾向は強まるでしょう。
　
一方、

年功主義とは
　
潜在能力や労働意欲を重視し、
　それらを勤続年数や
　その職務における経験の長さを
　　代理変数にして評価する考え方です。

今の仕事の成果にかかわらず、
　企業に貢献する意欲と潜在能力の高い従業員を評価し、
　維持・育成することで、
　将来の市場変化に柔軟に対応することを目的としています。


適切な人事評価制度とは
　企業が適切な人事評価制度を検討する際には、
　どのような人材を求めるのかを明確に定めることが必要です。
　
成果主義は

メリット
　成果へのモチベーションを
　　高めることができますが、
　
デメリット
　成果の上がりやすい仕事と
　　そうでない仕事との不公平や、
　将来の環境変化に対応した
　　人材育成という視点からは
　　万能薬ではありません。　

また、
　結果のみを重視することは、
　目標達成には
　必ずしも有効ではありません。
　
一方、
年功主義は

メリット
　長期的に人材をプールする効果を発揮しますが、

デメリット　
　目標達成へのモチベーションの低下や、
　実績と評価のギャップによる
　不満が発生する恐れがあります。
　
これらの功罪を踏まえた上で、
　従業員の職種やキャリア毎に
　期待する人材像・役割を定め、
　複数の評価要素を組み合わせて、
　適切なバランスを模索することが必要となるでしょう。（園田紘章）