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天皇陛下のメッセージ

「これからの
  日々を生きようとしている人々の
   雄々しさに
    深く胸をうたれています」


「降り積もる 
  深雪に耐えて 
   色変えぬ 
    松ぞ雄々しき 
     人もかくあれ」

(昭和天皇御製)を思い出した

焼け野原の日本から、
 雄々しく立ち上がって行こうという意味合いもあり、

日本が焦土と化し、
 全国民が敗戦に打ちひしがれているときに、
 おそらく皇居の松を見ながら詠まれたもの。

降り積もる深い雪に多くの木は葉が落ちて色も変えている。

その中で松は全く衰えず色を変えていない。
人もこうあって欲しいと詠まれたのだろう。
日本の歴史の中で最も困難なときに
 昭和天皇はこの歌を詠まれ国民を励まされたのだ。



「深く心を痛めています」 
  天皇陛下のメッセージ全文 2011年3月16日18時25分
 
天皇陛下がビデオで発表した
 国民へのメッセージの全文は以下の通り。
 (宮内庁発表の原文のまま)


この度の東北地方太平洋沖地震は、
 マグニチュード9.0という例を見ない規模の巨大地震であり、
 被災地の悲惨な状況に深く心を痛めています。
地震や津波による死者の数は日を追って増加し、
 犠牲者が何人になるのかも分かりません。
一人でも多くの人の無事が確認されることを願っています。
また、
 現在、原子力発電所の状況が予断を許さぬものであることを深く案じ、
 関係者の尽力により
 事態の更なる悪化が回避されることを切に願っています。

現在、
 国を挙げての救援活動が進められていますが、
 厳しい寒さの中で、
 多くの人々が、食糧、飲料水、燃料などの不足により、
 極めて苦しい避難生活を余儀なくされています。
その速やかな救済のために全力を挙げることにより、
 被災者の状況が少しでも好転し、
 人々の復興への希望につながっていくことを
 心から願わずにはいられません。
そして、何にも増して、
 この大災害を生き抜き、被災者としての自らを励ましつつ、
 これからの日々を生きようとしている人々の
 雄々しさ に深く胸を打たれています。

自衛隊、警察、消防、海上保安庁を始めとする
 国や地方自治体の人々、
 諸外国から救援のために来日した人々、
 国内の様々な救援組織に属する人々が、
 余震の続く危険な状況の中で、
 日夜救援活動を進めている努力に感謝し、
 その労を深くねぎらいたく思います。

今回、世界各国の元首から相次いでお見舞いの電報が届き、
 その多くに各国国民の気持ちが
 被災者と共にあるとの言葉が添えられていました。
これを被災地の人々にお伝えします。

海外においては、
 この深い悲しみの中で、
 日本人が、取り乱すことなく助け合い、
 秩序ある対応を示していることに触れた論調も多いと聞いています。
これからも皆が相携え、
 いたわり合って、
 この不幸な時期を乗り越えることを衷心より願っています。

被災者のこれからの苦難の日々を、
 私たち皆が、
 様々な形で少しでも多く分かち合っていくことが大切であろうと思います。
被災した人々が決して希望を捨てることなく、
 身体(からだ)を大切に明日からの日々を生き抜いてくれるよう、
 また、国民一人びとりが、
 被災した各地域の上にこれからも長く心を寄せ、
 被災者と共にそれぞれの地域の復興の道のりを
 見守り続けていくことを心より願っています。
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『三行提報』

株式会社サトー
企業が生き残るための重大なポイントは、
 社会の変化を素早く読みとり、
 即座に経営に反映させることだ


 『三行提報』  というユニークな手法によって、
 それを実現している。

一体、どんな仕組みなのだろうか

●三行にまとめた改善案を毎日提出
現場に最も適した解決策を構築し、顧客企業に提案している。

現場のニーズをすばやくキャッチし、
 知識や情報として社内に公開し、
 それを製品に反映できる仕組みとして「三行提報」が生かされている。

「三行提報」の狙いは
 「会社をよくする創意くふう 
  気が付いた事の提案や考えとその対策の報告」

全社員が、
 「現場で耳にした情報」
 「オフィスの改善案」
 「新製品開発へのヒント」などを三行にまとめて、
 毎日、会長・社長あてに提出しなくてはならない。

三行にまとめて報告するから「三行提報」と呼ばれている。

「たかが三行、されど三行。
 その三行には会社を良くする為の様々なエッセンスが
 含まれているんですよ。」

(経営企画本部総務部 ナレッジマネジメントグループ グループ長 野木りえ子氏)。

うれしさは
 常に新しい情報をキャッチしようとするために、
 自然と観察力が鋭くなるわけだ

 それを三行でまとめることは、的確な表現の訓練にもなる 

 

●三行提報の仕組み
『三行提報』は、社内のイントラネット上に書いて提出する。
全社員から集まった提案は、まず、データベースに蓄積され、
 毎日その中から選別された約50通が、
 会長・社長に転送される。

さらに、その「三行提報」の中で、
 会長・社長から担当部署に直接指示があり重要と判断されたもの、
 全社員で情報共有すべきと判断されたものについては、
 社内のポータルサイトに提案者の名前つきで掲示される。

会長・社長に転送されない提報でも各々の部門に役立つ提案は、
 各部門の「ナレッジリーダー」と呼ばれる
「三行提報」の評価者に回され、提案や情報の評価が行なわれる。

このようなシステムから、様々な成果が現れた。

たとえば、昨年は、三行提報の情報がきっかけで、
 社長がハンドラベラーの消費税総額表示特需に対する
 早期対応の指示が出された。

いうまでもなく、ハンドラベラーは買い換え需要が中心の成熟商品だ。
ところが、総額表示に対応するために、
 多くの小売店が買い足したり、
 総額表示をしやすいタイプの機械に買い換えたりした。

同社では、「ハンドラベラーの納期が遅れ気味だ」
 という営業担当者からの三行提報によって、
 総額表示の導入によるものだと察知して増産体制を整えた。

それに対して、ライバル会社は、
 いずれも増産体制を整えていなかったので、
 ピーク時には、たちまち在庫が底をつき、
 結果として、同社がより多くの需要に応えることができたという。

また、最近は、営業担当者が、
 お客様から、「丈夫に張り付いて、
 しかもすぐに剥がれるシールが欲しい」
 と言われたのがきっかけで三行提報で提案し、
 数カ月で製品化が実現した。

●スタートは企業日報

三行提報の前身は、
 1976年にスタートした
 管理職対象のA4一枚の企業日報だ。

当時の佐藤陽社長が全国で起こっている事を
 すばやく情報収集する仕組としてスタートした


ところが、
 長い報告書を毎日読むのは労力がかかるので
 次第に秘書が三行にまとめて社長に渡すようになり

 
さらに、本人が最初から三行にまとめて
 提出するようにといった具合にカタチが整っていった


そこで、同社では、
 その提案や情報の重みに応じて
 ポイントがつくシステムになっている。
 
ポイントは賞与に反映するし、
 表彰の対象にもなる。表彰されれば、
 報奨金や記念品がもらえる。

表彰は個人のみならず、
 チームの表彰も行なわれる。
営業部、総務部といった部門別にチームを設け、
 社員は必ずどこかのチームに属している。

チーム内では個人の成果の合計がチームの合計になり、
 それが、また、ポイントや表彰の対象になる。

つまりチームを組む事で連帯責任が伴う。
 
これが、提報を書き始めた社員や、
 提出が遅れぎみの社員に対しても、
 チーム意識を高める仕組みとなっている。

「でも、いい提案が出てくるための一番重要なことは、
 一人一人に、会社を良くしていこうという気持ちを持たせること」


三行提報には、たとえ新入社員でも、
 経営トップに対して、
 会社に変化をもたらす提言を行なう機会が均等に与えられている。

その事が、社員一人一人の自覚を刺激するに違いない

ところで、多くの企業が、うまくいっていない
 現場の情報を素早く経営に反映させようと努力をしているが、
 実際は、大半の企業がうまくいっていない。

それは、
 「社員とトップのコミュニケーション」
 「提案を具体化させるトップの強力なリーダーシップ」
  のどちらかが欠けているだめだろう


トップが本気になれば、社員も本気になる
同社を見れば、それがよく分かる

目的と手段を間違えるな

プロジェクトのテーマの選び方

5.目的と手段を間違えるな
 簡単に言えば、
  組織文化を破壊するときは 抽象的テーマ
  組織文化を構築するときは 具体的テーマ
 が必要である。

プロジェクトを遂行する型としては、
 破壊の時は軍隊型
 
新しい文化を植え付けるときは
 EQリーダー(orファシリテータ、コーディネータ)型
 でなければならないということだ。

軍隊型は耳を貸してはならないし、
コーディネーターは耳を傾けなくてはならない。
 
軍隊型はスケジュール第一優先で進み、
コーディネーターは組織の発展段階に合わせて次のステージへ進む。
 功を焦ってはならない。

目的に応じてプロジェクトの本質及びアサインされる人材が
 およそ正反対になることが分かると思う。

目標と手法が一致していない。
 人間の場合、
 “言ってること(目標)”と
 “やってること(手段)”が違っていれば不安になる。


ひどくなれば統合失調症(旧分裂病)と診断される。

組織でも同様で、
 このやり方を強制し、長く続けていくと組織も重い病にいたる。

軍隊型ですすめることを決めた瞬間に、
 既に本末転倒しているといってもよいだろう。
 
一例を挙げれば、
 いすゞの「デミング賞」病だ。
 いすゞは重病に罹った挙げ句、そのやり方と決別した。

ちなみに統合失調症患者特有の感じ方に、
 “やらされ感”というのがある。
 
自分が自分でなく、誰かに操られている感じだ。
 会社でも感じたことがないだろうか。
 「○○賞」を目指す場合、“やらされ”仕事になっていると、
 それは組織が統合失調症に陥っているということだ。

トップの覚悟で姿勢は変わる  

コンサルタントから答申を受けたボスが、
 抵抗勢力の様子を見て、
「時期尚早」として却下したとします。

すると、
 もうこれ以上ここではやってられない、
 とスピンアウトする者も出てくるでしょう。

 努力が空回りしたまま、
 過労で倒れる者も出てくるかもしれません。

 
改革の形だけ行おうとするボスもいるかもしれません。

社員の声に対するアリバイ作りですね。

コンサルタントも相手を見ますので骨抜きの球を投げます。
 すると、
 球はカーブして…期待していた改革勢力に決定的なダメージを与えます。


ボスが本気で改革を断行するつもりであれば、
 コンサルタントも本気になります。

直球勝負です。

すると、
 その矢面に立つ旧体制側から、
 一抜け組みが出てくるかもしれません。
 
あるいは、
 世間のニーズに的確に答えるために
 会社の仕組みを変えようとしているのだ、
 という本質論を本気で考え、
 自分達はどう変わるべきかを模索し始めるでしょう。

■ポイント
・社員とコンサルの姿勢を変えるのは、
 あなた次第よ、トップさま

○ダブルバインド

 ダブルバインドとは 
  「意識は一つのものにしか集中できない」 
    という原理を元にした手法です。

「相手に受け入れさせたい内容」を、直接的に相手に伝えるのではなく、
 その内容は既に前提として会話に織り込みます。

そうして「受け入れさせたい内容」と違う部分にポイントを当てて、
 「受け入れさせたい内容」を相手にスムーズに受け入れさせます。


例えば
 既に仕事をたくさん抱えている部下に
  もう少し仕事を振ろうとする場面を想像してください。


おそらく普通に頼んだら嫌がられそうな状況です。
「この資料のまとめしてもらえないかな」なんていう言い方では、
 「私の仕事も締切りが近いんで難しいです。」と言われてしまうかもしれません。


こういう場合に、
 『資料をまとめる』ということを前提として入れるために

 「資料のまとめなんだけどね、
  明後日までにお願いできないかな。」


という形で、『明後日』に焦点を当てることで相手に『資料をまとめる』という
 ことを前提として同意させます。

さらに念を押す形で
 「資料のまとめなんだけど、
  明後日までにパワーポイントで2枚でまとめてもらえる?」


とすると、
 「明後日」に加えて「パワーポイントで2枚」という部分に焦点があたり、
  より『資料をまとめる』という部分は前提として受け入れられます。


上記以外の事例としてよく出されるものとしては
 女性をデートに誘うときの事例 があります。

普通に「こんど飲みに行こうよ。」と誘うと
 乗り気でない場合、
  「ごめん、ちょっと最近忙しくて・・・」とさくっとNOと言われるかもしれません。

ここで
 「こんど食事にしようか、それとも映画にする。」 

 「でも最近忙しくて・・・」

ここにはデートに行くということが既に前提として入っています。相手の
 意識は行くか行かないかではなく、食事か映画かに意識が行きます。

「じゃあ、お茶ならどう」
 この言葉で相手はまぁお茶ぐらいならいいかなと考えて、「少しくらいなら」
  という風に持っていける可能性が高くなります。

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