「できた人」を目指すように指導してください

【Q】優秀な能力を持つ管理職に
    部下がついていかない


仕事は正確、
 お客様との人間関係も良好、
 技術力・企画力・行動力のすべてにわたって
 群を抜いている管理職がいます。

しかし、
 彼に部下がついていきません。
 どのように指導したらいいでしょうか?


【A】部下の育成が
    最も大切な仕事であることを
    認識させる


役割が変わったことを認識させる 
 どこの組織においても、
 実務能力が極端に高い人は
 部下を育てられない人が多いようです。
 
人の能力を評価する際に、
 テクニカル・スキル、
 ヒューマン・スキル、
 コンセプチュアル・スキル

 という三つに分類することがあります。

テクニカル・スキル
 技術的というより実務能力です。

ヒューマン・スキル
 人と関わる能力や人を
 マネジメントする能力です。

コンセプチュアル・スキル
 概念化能力と言いますが、
 企画したりビジョンを作ったりする能力です。

組織の中では、
 地位があがれば上がるほど
 テクニカル・スキルから
 コンセプチュアル・スキルへと、
 求められる能力が変化していきます。


社長に実務能力など必要ありません。

社長は
 「誰に何を売るか」
 「自社は顧客から見た場合、
  価値ある特徴を持っているか」を考え、
 「儲かる仕組み」を作り出すことが一番の仕事です。

中間管理職は
 テクニカル・スキル、
 ヒューマン・スキル、
 コンセプチュアル・スキル

 
 の三つすべての能力が必要になります。

優秀なのに部下がついてこないという人は、
 自分の役割が
 テクニカル・スキルから
 ヒューマン・スキルに
 移行していることが分かっていない人です。


部下を持つ管理職にとって
 一番大切な仕事は
 「部下のやる気と能力を高めること」
 であるとよく認識させてください。


また、
 管理職であれば、
 IQ的な知性を誇る
 「できる人」を目指すだけでなく、

 EQ(心の知能指数)の高い
 「できた人」を目指すように指導してください。

天狗になっている人には
 外の世界を見せる 

実務能力が極端に高い人は、
 組織の中で天狗になっています。

しかし、
 それはその組織の中だけの話であり、

世間には
 優秀な人はたくさんいます。

外の優秀な人と本人を比較させる、

それも部下を育成する能力に関して、
 社外の優秀な人を
 実際に見せることは大切なことです。

天狗になっている人は、
 組織の中の人間を
 すべてバカにしているような面があり、

社長が
 何を言っても聞かない場合もあります。

人間としての器の小ささを
 自分で気づかせるのが一番いい方法でしょう。
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上司を見限るのか?

【Q】部下はどんな時に
   上司を見限るのか?

部下から
 突然信頼を失った管理職がいます。


彼は仕事ができ、
 社長の私の意図もよく理解できる優秀な人物です。

いったい何が起こったのでしょうか?

【A】逃げる人物かどうかが
    明暗を分ける


リーダーシップとは
 部下への影響力だという考え方があります。

人が人に影響を与える力として
 心理学者は
 次の五つを挙げています。

一つ目が「強制力」
 相手の意に反することをやらせる力で、
 叱りつけるとか、
 暴力を振るうなどです。

二つ目は「報酬力」
 人が望んでいるものを賞や報酬として与えることです。
 ボーナスなどがその例です。

 しかし、
  これら二つの力はサルなどの動物でも使っています。

三つ目からが
 人間しか使わない力で、
 「正当力」です。

 聞き慣れない言葉ですが、
  組織の中のお互いの約束事で成り立つ力。

 つまり、
  管理職の人事権などです。

四つ目が「専門力」
 営業でも技術でも、
 その道の情報や知識を持っている人はプロであり、
 営業のプロはどんな商品でも売ることができます。

そして最後が「魅力」です。
 これは「尊敬できる」とか
    「信頼できる」といった
 その人の人間性や生きざまに関連した力です。

 並外れた能力の高さだけではなく、
  「俺は今まで失敗ばかりしてきた。
  だから謝るのは大得意だ。
  お前たちは思う存分にやれ。
  もしダメでも俺が謝ってやるから心配するな」
  
 と言える人は魅力的ですし、
  そんな人こそ「人間力」がある人と言えるでしょう

責任をとってくれる人かどうか 
 神戸大学経営学部の研究によれば、
 「上司が部下に言わなければならないときに、
  言わない姿を見た時、
  部下は上司を見限る」

 という結果があります。

 簡単に言えば、
  大事な局面で逃げる人かどうかということです。

 尊敬できる上司として
 「責任をとってくれる」
 「逃げない」というのは、
 どこの会社でも
 重要なポイントとして挙げられます。

 リーダーとして極めて大切な要素は
 「責任をとる」
 「逃げない」ということ。

 「お前の思う通りにやれ。
  責任は俺がとってやるから」

 と言える管理職を育ててください。

若手社員の元気が最近ありません

【Q】若手社員からの
    上長に関する相談を解決するには?

有能と見込んで目をかけている
 若手社員の元気が最近ありません。


聞いてみると、
 彼が営業上の提案をしても、

「上司から
 『俺の言うことを聞いていればいいんだ』
  と頭ごなしに叱られるため、
  だんだんやる気が出なくなっている」

 と相談されました。

 どうすれば
  円満に解決できるのでしょうか?



【A】理論武装した上で
    上司にプレゼンテーションをする

まずは
 上司の性格を見極める 

有能な若手社員は
 やる気のある人材です。

そのやる気が
 出なくなっている原因は、

 
人事異動で上司が変わり、
 上司と性格が合わないからという
 可能性が考えられます。

そこで
 上司の性格をまず見極めます。

頭ごなしに叱る上司には、
 営業に対して昔ながらの
 「勘と度胸と経験が大事」
 と思っている人がたくさんいます。

現在のビジネスシーンにおいては
 まったく通用しませんが、
このスタイルが身に付いているために
 最近の営業スタイルは理解できません。

ところが
 最近の営業スタイルの言葉だけは知っていて、
 中身や本質がわからずに指示を出します。

自分に対しては甘く、
 他人に対しては厳しい性格で、
 部下からの提案を
 受け付けないことが多いのです。


プレゼンで
 営業上の提案をする体制を作る
 対策としては、
 
まず若手社員に
 営業やマーケティングに関する
 書籍を読んで理解させ、
 理論武装をさせます。


その上で、
 上司に対する営業上の提案を、
 顧客に対するのと
 
同じように企画書を作成し、
 プレゼンテーションを行う形式にします。

会社として
 このような体制づくりをする

 
上司は
 若手社員を頭ごなしに叱ることや
 提案を受け付けないということが
 できなくなります。


最初のうちは、
 提案内容を
 上司が理解できないかもしれませんが、
 
プレゼンを
 何度でも繰り返すことにより、
 理解できるようになります。

また
 以前の提案が、
 「優れていない」として
 受け付けてもらえなかったとしても、
 
理論武装することによって
 上司を納得させることのできる
 提案になるはずです。


営業上の提案を
 する体制を設けることは、
 
上司に提案内容を
 理解させるだけでなく、
 
目をかけている若手社員以外の
 営業スキルを
 上げることにもプラスになります。

若手社員のやる気を引き出して
 本人のプラスとなるような
 仕組みを導入しましょう。

QC活動が有効性を失った理由

1980年代に入って、
 QC活動の活力が落ちたと言われています。
フロント・ローディングにより、
 設計段階やエンジニアリング段階で
 品質そのものが向上したのが最大の理由です。
 
QC活動が盛んな頃の日本は、
 今から考えれば日本では未完成の製品を販売していました。
製品を生産・販売しながら、
 生産現場で品質やコスト改善、
 いわゆる“玉製”を生産ラインで行なっていました。
現在では、
 品質不良によって大量のクレームを出すか、
 消費者にそっぽを向かれ、
 市場から退場しろと言われる状態でした。
当時の日本は、
 これが当たり前の状態だったのです。
生産現場におけるQC活動は、
 設計段階やエンジニアリング段階での品質管理の不足を補なっていました。

1995年頃から自動車会社各社で行なわれた
 デジタル・イノベーションは、
 自動車の開発から生産に至るまで大きな変化を生み出しました。
品質やコストは既に設計部門や実験、
 エンジニアリング部門で
 CAE(Computer Aided Engineering)として
 IT技術で対応する時代になりました。
品質やコストは設計部門やエンジニアリング部門で作り込み、
 生産立ち上がり時には
 完璧な品質の製品を消費者に届けなくてはならなくなりました。
“玉製”は今では設計部門やエンジニアリング部門で行い、
 やり終えるものなのです。
現在では、
 まだCAEでやれることやれないことがありますが、
 ノウハウの蓄積でやれることは拡大する傾向にあります。

第二の理由は、
 
未完成品を生産・販売しながら改良する日本の状況に合わせて、
 QC手法が作られたためです。
QC手法が誰にでもできる形に定型化し、
 手法が完成したため、
 手法を変化させて多くの問題に対処する柔軟性が失われました。

現在、
 生産現場での最大の問題点は、
 ヒューマン・エラー
 に対する対策です


つまり、
 作業者が行うミスに対する対策です

生産現場で発生している問題と、
 QC手法が取り扱う行う問題が
 異なっていしまいました。
生産管理の研究が盛んだったのは、
 1980年代までで、
 現在生産部門を中心に
 都合の良い解釈が流布しています。

 「品質は工程で作り込む」というのは、
 生産ラインでのヒューマン・エラーをなくし、
 ラインオフ後の手直しをなくそうという考えです。


この言葉は、
 特にエンジニアリング部門に対して
 向けられている言葉でもあります。

品質管理活動は、
 大規模にシステマチックになっています。


エンジニアリング部門が、
 設計FMEA
 (故障モードと影響解析)を受けて
 工程FMEAを作り、
 生産ラインのコントロールプランを作ります。

このコントロールプランに基づいて、
 作業標準ができ、
 作業教育標準が作られます。

難しい作業は機械化を行う等、
 ライン作業者でもできる作業に変えていきます。

間違いやすい作業は、
 フールプルーフを使って、
 間違いの起こらないようにします。

それでもヒューマン・エラーの起こりそうな箇所は、
 作業者の教育を徹底し、
 有資格者のみが作業できるようにします。

現場で不具合が発生した場合、
 生産現場では応急処置はできますが、
 恒久対策は
 エンジニアリング部門でなくてはできません。

恒久対策は
 工程FMEAまで遡って対策をしなければなりません。

生産部門では
 全体像を把握することが無理です。

 
三番目の理由としては、
 教育やモチベーションアップの活動という面を
 忘れてしまったことです。
このことは
 全ての企業に当てはまるわけではない。
多くの中小企業では、
 現実路線をとりモチベーションアップ活動として
 QC活動を行っています。

しかしながら、
 一部の大企業では
 工場の最大の問題点が
 ヒューマン・エラーということを隠し続け
 以前と同じように改善効果が出ていると
 偽装し続けています

そのために、
 QC活動に改善効果のノルマを課して、
 さも改善効果がでているように偽装します。

管理・監督者は
 QC活動がさも効果が出たように資料作り、
 苦労したように
 発表する技術のみが一人歩きしてしまいました。


現在では、
 QCサークルの意義か失われ、
 QC発表はサラリーマンごっこの
 寸劇に成り下がってしまいました。


大企業で行っているQC活動は、
 QC大会やQC発表会のためのQC活動であると言われて久しいです。

その目的は、
 生産部門の管理者の保身にあるということは、
 皆知っています。

その結果、
 モラルハザードを引き起こしています。

QC活動が社員教育の場でなくなり、
 社員が育たなくなってしまいました。


その対策で優秀な人材を投入していき、
 人材を次々にダメにしていっています。

QC活動は辻褄合わせが露見しないように、
 自分たちの仕事内容や設備を隠す傾向にあります。

現在のQC活動ほど
 『ホンネ』と『タテマエ』が
 大きく乖離している
 例は他にはないでしょう


多くの中小企業では、
 ヒューマン・エラーを防止する方法して、
 モチベーションアップ活動として
 QC活動を行なっています。
多くの社員に会社や仕事に対する興味を持って持ってもらうため、
 ムダ、ムラ、ムリの排除と改善の視点を出してもらっています。
 
改善の善し悪しは、
 必ずしも改善金額では決められるものでなくなっています。
改善金額は低くても、
 他に応用が利いたり、
 発展性のある新しいアイデアがあります。
QC手法は問題解決手法であり、
 かならずしも新しいアイデアを考える手法ではありません。

1980年代初期のTQCの失敗は、
 優秀な人がオウム真理教のような
 インチキな教理に引っかかったのと似ています。

TQC活動は、
 製造部門に留まっていたQC活動を開発部門、
 販売部門や一般管理部門に拡大する活動です。

QC活動の本質を知っていた人たちならば、
 TQC活動は行わなかったでしょう。

QC活動が始まった時代は、
 工場のいたる場所で品質問題が起こっていた。

「QCの7つ道具」の内、
 「パレート図」は多くある品質問題に
 優先順位をつけるものであった。

「ヒストグラム」と「散布図」は、
 層別に問題があることを前提としています。

層別の問題は、
 特性要因図にある4M(人、機械、材料、方法)にあり、
 その原因を特定させる方法です。

このことがQC解決法は、
 パターン認識と言われる所以です。

 「グラフ」、
 「チェックシート」と
 「管理図」は、
 工程が正常に動いているかを見るものです。

「新QCの7つ道具」は、
 因果関係を考える手法です。 
特に異なっているのが、
 原因を考える時の「なぜを5回」です。
工学的な考え方であり、
 生産技術者が考えた因果関係を読むことである。
 
それに対して、
 事務部門では
 「なぜなら」
 「それから」
 「また」のように幅広く、網

 羅的に原因を洗い出す必要があります。

事務部門の問題解決に最も必要なのは、
 フローチャートであり、
 プロセスチャートです。

原因究明の方法が異なれば、
 解決方法も異なります。

例えば

  「社員教育ができない」 

 という問題に対して、
  問題点を洗い出すとします。

 「人事部門は社内の仕事について知らない」
 「社員教育を人事部門は各部門の仕事と思っている」
 「それぞれの部門は自部門の仕事内容を公開したがらない」
 「仕事内容がたてまえと本音が大きく異なる」
 「努力して知識を得ても昇進にも昇給にも反映されない」
  等の積極的に障碍になっている面と、

 本来やるべきことをやっていない
  怠慢さの両方を洗い出します。

 このように問題点の洗い出しは、
  ブレーンストーミングのような方法で行なうことが多いです。

 単なるKJ法等では、
  「社風が悪い」等の状況をまとめるだけで、
  役に立ちません。

 問題を洗い出す時に、
  自部門や自部門の長に気を使かうことを止め、
  本音での議論をして、
  目標を設定します。

 目標の設定ができたら、
  それを「コンセプト」に転換します。
 
 「コンセプト」は皆で議論できる「叩き台」としての案です。

 議論を活発にするための言葉が重視されます。

「コンセプト」ができあがけば、
  それを方向性を表す「パイロットプラン」を作成します。

 「パイロットプラン」をもとに
 「マスタープラン」に転換していきます。

 「マスタープラン」ができてからここで初めて
 「誰が」
 「いつまでに」
 「何」の
 「アクションプラン」を作成します。

10/10「いすゞ」“真”“善”“美”とは?

企業そしてサラリーマンにとって
“真”“善”“美”とは?

右肩上がりの時代の,企業経営者,特に社長は,
 成長し続けなければという強迫観念のもと,
  何が“真”であり,何が“善”であり,何が“美”であるかという
 社会の生成発展にとっていちばん大事なことを
  見失ってしまっていなかったか。

バブル崩壊後のいま,
 産業界の牽引車の役割を果たしている優良企業の社長は
 “経営哲学”,
 “倫理観”,
 “美意識”といったようなものを持っているようだ。

そうした会社では,
 それに加えて「おかしいことはおかしい」といえる
  企業風土が培われているのではないだろうか。

今日のような変革期には,
 中高年のサラリーマンでも意識を変えれば,
  自らの出番をつくることができると思う。

中高年の人たちはいつでも身を捨てられる部分がある。

それに知識も経験も人脈もあるだろう。
大過なく過ごすも,思いきって勝負するのも同じサラリーマン人生だ。

自分自身の価値基準を見直して自分の周囲を再点検してみると,
 取り組むべきテーマがみつかるはずである。

私も平凡なサラリーマンとして終わるはずだった。
ところが私は50歳を過ぎたころ
 「何かおかしい」という素朴な疑問から,
  TQC活動をつぶす活動に手を染めることになった。
58歳になったいまも,
 いすゞ自動車の最年長の窓際部長として風土改革のためにがんばっている。

いすゞ自動車はTQCを軸とした経営で大幅な赤字を計上し,
 まさに瀬戸際に立った。

そして社長が交代,
 新しい経営陣と社員とが危機感を共有して,
  再スタートを切ることができた。

新社長の決断で
 乗用車問題をはじめ,構造的な問題に次々に手をつけ,
  同時に風土改革も断行した。

そして今年の3月期には黒字浮上を果たすことができた。
いまは大企業病の治療を急ピッチで進めているところだ。

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