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系統図

○目的,目標を達成するための手段,方策を系統的に
 (目的-手段,目的-手段と)具体的実施段階のレベルに展開することにより,
 問題(事象)の全容を与えて問題の重点を明確にしたり,
 目的,目標を達成するための最適手段,方策を追求していく方法.


○留意すべき事項は次のとおり.
・最終的に到達したい目的は系統図の要なので色々な解釈ができる表現や曖昧な表現を避け,
 簡潔で具体的な語句や短文にする.

・手段は「○○をする」,
 「○○を××する」のように語句または短文にし,
 2つの内容を組み合せないようにする.

・それぞれの手段,方策が
 「目的→手段,目的→手段…」の関係として正しく把握できるようにする.

・系統図は把握した原因を取り除くための対策を具体化する段階で有効.
 そのため前段階の「要因の解析」のステップでは
 問題の要因を十分に堀り下げることが大切.

・実施レベルに展開した手段と評価項目
 (効果・実現性・経済性等)を組み合わせる
 (マトリックスにする)ことにより,
 最適策を評価するとより効果的.
2017033112.jpg
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系統図

2017033101.png


系統図法とは
問題を解決すべき最適な手段や方策を系統的に追求する方法で
 目的と方策を段階的に展開し、
 図に表わすことによって、
 最適な方策を見出す手法です。

系統図法は、
 まず達成すべき目的と条件を設定します。

 上位の目的を達成するための手段は、
  初めの内は大きな概念で展開し、
  順次具体化していきます。

 最初に具体的な内容を出すと、
  手段の展開の幅が狭いものになってしまいます。

展開の基本は、
 1目的を2手段以上で展開していきます。
 1目的1手段になっているところがあれば、
  無理やりもう一つの手段を出してみます。

書き上げた系統図は、
 作成者以外の人たちに見せて、
  意見を求めます。
 自分たちでは気付かなかったよいアイデアが得られることがあります。



系統図 作成 要点
2017033102.png


系統図法の作り方

課題の設定
解決したい課題を決め、
 「~を~するには」と表現して言語カードに記入します。
たとえば
 「ポカミスを防ぐには」というように具体的に表現することが大切です。
2017033103.jpg


制約条件の設定
課題を達成するための方策を展開するにあたって、
 制約条件が必要な場合には、制約条件を明記します。

2017033104.jpg


方策の摘出

課題を達成する方策をメンバー全員で挙げていきますが、
 1次方策を出し、
 次に2次方策と順次低次方策を出していく方法と、
 順位にかまわず方策を出し合い、
 その後で1次方策、
 2次方策というように段階的に言語カードを配置していく方法があります。

後の方法のほうが多くの案が出やすい一方、
 言語カード整理していくのに手間がかかることになります。
なお、方策の言語カードは「~を~する」と表現します。

2017033105.jpg


系統図の作成
課題の1次方策、2次方策と、順次言語カードを再配置し、
 目的と方策がつながっているか見直します。
このときに不足があれば追加していきます。
なお、
 最低次の方策で具体的に実行できる方策であるかを確認し、
 できない場合にはさらに低次の方策を追加していきます。

このようにして、系統図を作成していきますが、
 系統図を作成していくうえで重要なことは、
 メンバー全員が方策を考えてディスカッションすることによって、
 問題や方策についての共通認識が高まり、
 問題解決に積極的に取り組む姿勢が養成されることです。
こうすることによって、
 問題解決を確実かつ迅速に実行できるからです。2017033106.jpg



系統図の作り方 事例

達成 目標を設定 手順1
目的は、解決したい問題や達成すべき課題から、
 「○○を○○する」といったように具体的に表現します。
手段を展開するにあたって、
 目的が出てきた背景やねらい、
 状況などを明確にして、関係者に周知します。
また、必要に応じて制約条件について確認します。

目的を達成していく過程で、
 経済的な面、マンパワーの面、工数の面で、制約条件がないか確認します。
系統図の目的としては、
 売上拡大のための手段の展開、
 満足度を向上させるための手段の展開、
 方針管理における手段の展開、
 不具合改善策の手段の展開などが挙げられます。

ここでは、
 曰頃から困つている問題「図書室が利用しにくい」を取り上げて、
 「利用しやすい図書室にする」という目的を設定しています。
制約条件としては、
 設備改善を行わずに運用上で手段を検討する」としています。
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一次手段 検討  手順2

達成したい目的に対して、一次手段を考えます。
一次手段は、目的をいくつかの着眼点に分けることがポイントです。

問題を構成する要素を層別して、それぞれを代表する事象とします。
一次手段の数は基本目的の大きさにもよりますが、2~5つ程度を一応の目安とします。

一次手段は、具体的な手段を書くのではなく、
 目的を達成するための考え方的な内容を漏れなく書いていきます。
ここでは、
 「利用しやすい図書室にする」という目的に対して、
 「利用しやすい本の充実」と「問題のない管理をする」という2つの一次手段を出しています。


2017033108.png


二次手段 検討  手順3

一次手段を目的としてこの目的をはたすための手段、
 すなわち二次手段を考えます。
さらに、二次手段を目的として三次手段、
 三次手段を目的として四次手段と展開していきます。

二次手段、三次手段、四次手段と下位の手段に展開するほど、
 より具体的な手段となるように表現します。
目的の大きさにもよりますが、
 通常、三次~四次手段程度まで展開します。

ここでは、「利用しやすい本の充実」という一次手段を目的に、
 「必要な本を揃える」と「どんな本があるかがわかる」という2つの二次手段を出しています。
さらに、「必要な本を揃える」という二次手段を目的に、
 2つの三次手段「利用者ニーズを調査する」と「技術・経済雑誌を揃える」という具体的な手段を出しています。
2017033109.png



発想  手順4

手軽にアイデアを考えるのにオズボーンの9つのチェックリストを使つて、
 「他に使い道は?」「応用できないか?」などと考えて、
 アイデアを出していく方法があります。
例えば、
 不要となったペットボトルのリサイクルを9つのヒントで考えると、
 次のようなアイデアが出てきます。

①他に使いみちは? 例)水入れ、水筒、水枕、猫除け、米入れ
②応用できないか? 例)窓枠の飾り、照明器具、‐輪差し、保冷の氷
③修正したら? 例)計量カップ、湯呑、じょうご、鍋敷き、つまみ入れ
④拡大したら? 例)いかだ、椅子、テーブル、ステンドグラス
⑤縮小したら? 例)花壇の土、水切りの敷物、壁土、切り絵の材料
⑥代用したら? 例)肩たたき、電気の傘、野球のバット
⑦アレンジしなおしたら? 例)作業服、糸、食品入れ、ブローチ
⑧逆にしたら? 例)水を凍らせて冷蔵庫、野外で使う枕
⑨組み合わせたら? 例)水ロケット、ヌンチャク、木槌、電気スタンド
2017033110.png



系統図を完成  手順5

手順3で行った目的一手段展開において、
 「抜け」「落ち」がないかチェツクを行い、
 手段の追加や修正をします。
そのとき、「その目的を果たすための手段は、
 これで十分か?」などと自問自答したり、
 関係者に問いかけてみます。
そこで気付いたことがあれば、系統図に記入します。

系統図の展開は、
 1目的2手段で展開することを基本にします。
 1目的に対して1手段しか出ていないところがあれば、
  もう1つ手段を考えてみます。

ここでは、 
 「利用者がルールを守る」という二次手段のところで、
 「利用マニュアルをつくる」という1つの具体的手段しか書かれていませんでした。
 そこで、再検討して、
  「返却日をメールで送る」という具体的手段を追加しています。
 その結果、新たな手段が追加されて、
  より目的を達成することが可能になります。
2017033111.png


QC7つ道具

QC7つ道具

5.1 パレート図(累積度数分布図)
項目別に層別にして、
 出現頻度を大きさの順に並べるとともに、
 累積和を示した図。


 例えば
  不適合の内容の別に分類し、
  不適合品数の順に並べてパレート図を作ると不適合の 重点順位がわかる。


パレート図とは
 項目の要因を棒グラフでまとめて大きい順に並べ 、
 それと累積度数分布線
 (各要素のパーセンテージを次々に足し合わせてた線・・・
  最終的に100[%]になる)を描いたものです。

現在もっとも問題になっている事象(要因)を
 分析するためのQC手法です。



5.2 ヒストグラム(柱状図)

計量特性の度数分布のグラフ表示の一つ、
 測定値の存在する範囲をいくつかの区間に分けた場合、
 各区間を底辺とし、
 その区間に属する測定値の度数に
 比例する面積をもつ長方形を並べた図。


ヒストグラムとは、
 多数のデータをある区間(階級)ごとに区切って、
 そのデータの個数を数えたものをグラフ化したものです。


5.3 管理図

連続した観測値もしくは群のある統計量の値を、
 通常は時間順またはサンプル番号順に打点した、
 上側管理限界点線及び/又は、
 下側管理限界線をもつ図。


 打点した値の片方の管理限界方向への傾向の検出を補助するために、
  中心線が示される。

5.4 散布図

二つの特性を横軸と縦軸とし、
 観測点を打点して作るグラフ表示


5.5 特性要因図

特定の結果と原因系の関係を系統的に表した図。


5.6 チェックシート

多分皆さんも何らかの形でやった事がある、
 チェックシートです。
 


あらかじめ、
 記入項目(印やレ点)を付けておき、
 工場・現場や事務所でチェックしていく方法です。

5.7 グラフ

普通のグラフ、
 棒グラフ、折れ線グラフ、円グラフや
 レーダーチャートなど一般的なグラフを指します。
 


パレート図、
 ヒストグラム、管理図、散布図以外のグラフは総称して「グラフ」です。

5.8 (層別)
 
製造条件や素性が似たものをひとまとめにして、
 条件が違ったものと区別してデータをとることです。
 


作業条件で例えると、
 温度、圧力、湿度、速さ、気温、人手・機械、
 などで区別してデータが取れます。


6.新QC7つ道具

6.1 親和図法
 
バラバラな情報から、
 問題点を確定させるための手法


 多数の言語データ、例えば、
 「夏には製品の故障が多い」
 「新製品には特に高い品質が求められる。」
 「株価がやや下落傾向にある」
 「冬季のクレームは少なかった」
 「今後は高齢者のニーズが大きい」
 「11月は新製品ラッシュだ」
 「半導体はダブついている」

 など・・思いつくデータを並べて、
 親和傾向のある言語データ・・・

 つまりは似たような 分類ができるデータをグループにし、
 共通な事項や新しい発想を考える手法です。

 「夏には製品故障が多い」と「冬季のクレームが少なかった」、
 「11月は新製品ラッシュだ」を 「夏の品質管理が非常に悪いようだ」 とくくったりします。

 さらに、出来上がったグループの中からさらにグループを統合して抽象化を進めて、
 企業活動や職域活動の本質を見極めていく方法です。

 上を個人的な例で考えると・・
 「長期の利益を重視するか、
 短期利益を重視するか決断が求められる」
 なんて考えられます。


6.2 連関図法

解くべき問題の原因を探る手法


image003.jpg
 

連関図法とは

最終的に実現したい目的・目標に対して、
 達成するための手段・方策(1次)を出し、
 さらにその手段・方策を達成するための
 手段・方策(2次)を出すというように、
 目的・目標に対する手段・方策を系統的に展開する方法。


6.3 系統図法(ツリーダイアグラム)

問題解決のための最適手段を決める


問題解決という目的に対して、
 手段・方策をツリー状に展開し、
 最適手段を系統的に定める手法です。

1個の問題(目的)に対して、
 手段を幾つか考えます。

そしてその手段のための手段を幾つか考えて
 行き、最終的に現実レベルで何をするべきかを挙げていくことです。

そのため、
 1つの問題に対して多くのツリー(手段)がぶら下がる格好になります。

その中から、
 身近に出来る事項や、特に重点的に行うべき事項を決定します。

***
意義
 目的を達成するために必要な手段を明らかにする

解説
 目的を達成するには、
  そのために何が必要かを検討して
  出てくる手段や方策を見つけることです。
 次に
  この手段・方策は
  そのまま実現可能なものかどうかを見る必要があります。
 その見方は
  具体的な手を打てるレベルのものかどうかということです。
 具体的な手段になっていない手段は、
  その手段を達成するために
  何が必要かを検討しなければなりません。
 ここにおいて手段自体が目的に置き換わられ、
  目的と手段が繰り返されてゆきます。
 そして
  手段が具体的なレベルになるまで展開してゆきます。
 こうして出来た一連の関係を図解化したものが系統図です。
目的手段


また
 目的に対する手段は
 複数出てくることが一般的です。
その系統図は段階毎に広がってゆく形状となります。


系統図法は
 「目的-手段=目的-手段」と
 系統的に図解展開することにより、
 問題の全容を明らかにするとともに
 重点事項を明確にして、
 目的を達成するための最適手段・方策を追求していく方法です。

系統図には、
 要素を分解して掘り下げてゆく
 ①構成要素展開型と、
  方策を生み出しながら展開してゆく
 ②方策展開型の2つに区分されます。



6.4 マトリックス図法

多くの現象相互の関係を整理する


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マトリクス図法とは

各要素を行と列に配列し、
 要素間の関連性を示し、
 多元的思考により問題の所在・形態の探索や、
 問題解決への着想を得る方法。

要素の例

 製品開発:要求品質と品質特性

 対策の優先順位付け:目的・目標と手段・方策

 問題解決:原因と対策


6.5 アロー・ダイヤグラム法(PERT)
計画推進のための最適日程を決める方法


image011.jpg

アローダイヤグラム法とは

 プロジェクトを達成するために
  必要な作業の相互関係・順序関係を矢印で示すことにより、
  最適な日程計画を立てたり、効率よく進度を管理する方法。

 相互関係を重視し、
  遅れた場合の影響・許される余裕を明示した点が、ガントチャートと異なる。

効果

・ ある一つの作業の変更が全体に及ぼす影響
・ 各作業に許される時間的余裕
・ 作業と作業のつながりの重要性
・ 日程を短縮する場合にどの作業に着目して改善するか


記号
 矢印(実線):作業。時間を要する順序関係のある作業。
 矢印(破線):ダミー。作業の相互関係をあらわすだけで、時間を必要としないもの。

 ○:結合点。作業と作業を結びつける。

 □:結合点日程。着手可能日程(上側)と完了義務日程(下側)を示す。

作り方のルール

・ 一組の結合点は一組の作業のみを結びつける。
  結合点に入る側の実線矢印は2つまで。
・ 3つ以上となる場合はダミー(破線矢印)を使う。
・ ループ・不必要なダミーは作らない。
・ 着手可能日程は、その結合点において、
  最速で取りかかることが可能な日数を記入する。
・ 完了義務日程は、
 後ろの結合点から逆算して、
 ほかの作業に影響を及ぼさないで済む最遅の日数を記入する。

・ 着手可能日程と完了義務日程が同じになるルートは、
 一日も遅れることの許されない作業のルートを意味する
 (クリティカルパス)。これを太線で表す。


6.6 PDPC(Process Decision Program Chart)
問題が生じたときの対応計画


過程計画決定図と呼ばれ、
 通常の日程計画を定めても、
 問題や不測の事態が生じた場合の対応を検討しておき。

 それに沿って行動又は新しい方法を考えるというものです。

例えば、
 外交や取引など相手方の都合によって
 状況が変化するもの災害時などの設備の対応策を考えたりするときに用います。

 逐次展開型PDPCと強制連結型PDPCに大きく二分され、逐次展開型は現在の状態から、目標に向かって計画を逐次修正しながら展開するもの。 戦争、研究開発、新市場の開拓などに適しています。

 強制連結型は、初期の状態からあらゆる起こり得る状態を予見する事。 災害や事故の防止に適しています。

6.7 マトリクス・データ解析法
-多数の数値データを整理する方法-
マトリクス(行列)にまとめた多くの数値データを2次元平面状(X-Y平面図のようなもの)に
展開し、主要な問題や原因を分かりやすく定める方法です。

QC7つ道具と新QC7つ道具

QC(Quality Control;品質管理)とは

QCにおけるQ,C,D,S,Mとは
 Q:品質(Quality)
 C:コスト(Cost)
 D:納期(Delivery)
 S:安全(Safety)
 M:士気(Morale)


QC7つ道具
 
品質管理に関する数値的品質管理手法のこと。
従来から用いられている、
 数値データ(統計データ)を元に
 構成する品質管理の代表的な7手法をいう。



新QC7つ道具
 
管理者・スタッフのTQC(Total Quality Control;
総合的QC/全社的品質管理)のために用いられる、
 言語データ的品質管理手法。

QC7つ道具と併用されることが多い。
 近年は
 TQM(Total Quality Management)と進化している。



QC7つ道具
・パレート図
・ヒストグラム
・管理図
・散布図
・特性要因図
・チェックシート
・グラフ
(グラフと管理図をまとめて、「層別」を入れる場合がある)

新QC7つ道具(N7)
・親和図法
・連関図法
・系統図法
・マトリックス図法
・アロー・ダイヤグラム法
・PDPC
・マトリックスデータ解析法

QC活動の新しい方向

企業戦略は戦略に合わせて、
 企業能力を高めていくのが当たり前の姿です。

現在でも、
 品質管理は企業において
 最も重要な事項のひとつであることに変わりありません。
特に、
 自動車会社では品質そのものが、
 そこで生産されたクルマに乗っている
 お客様の生命に大きく関わっています。
 
ところが、
 現在多くの企業で品質問題が再浮上してきています。
工場で良品として出荷された製品に
 クレームが発生しているのです。

それに対して、
 従来のように製造品質や、
 工場が開発部門の設計を検証するだけでは
 対策できないのです。

社内の権力構造のために、
 CAEの実験能力を引き上げたくても
 思うようにできていないのが原状です。

トヨタ自動車では、
 TQC活動にみられる方針管理の重視と、
 その実現のための教育を重視しています。
 
1965年9月20日のデミング賞実施調査時における
 豊田英二の次の言葉が、
 トヨタがTQCを導入したきっかけ、
 いきさつを明瞭に表している。

「1955年初めに、
 わが国初の本格的乗用車であるクラウンを発売いたし、
 幸い非常な好評を得ました。

 そして会社は急速に発展いたしました。

 ここで、
  いろいろな問題が現れてきたのであります。

 人員は約二倍になり生産は約七倍になりましたが、
  品質の向上は、
  能率の向上につり合って進まなかったのであります。

 また、
  新人の増加、
  教育の不徹底、
  管理者の力不足と未熟練、
  横の連絡の悪さが目立ってきました。

 それとともに、
  同業者間の品質競争が激しくなってきたのであります。

 そこで私どもといたしましては、

第一に、
 トップにおいて品質目標をもっと明確にし、
 これを従業員に徹底させる必要があること、

第二に、
 部間の機能的な連携が図られるような
 体制をつくる必要があること、

などを反省したのであります。

この2つの反省の上に立って、
 従来からやっておりましたQCを、
 さらに全社的なものとして推進することに
 決定したのであります」
 (115ページ『トヨタ経営システムの研究』)
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