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8仕事の意味を理解すると自発的になれる!
仕事の意味を理解すると自発的になれる！
どっちが戦力になるでしょうか？
１．作業の仕方を知っている人
上司に指示されたことを、言われた通りにやる人
指示された部分だけを知っている人
・何をやるか（Ｗｈａｔ）
・どのようにやるか（Ｈｏｗ）
やることを「知っている」だけの人
○２．何のためにその作業が必要か理解している人
上司の指示から目的・必要性を読み取れる人
その指示がでた背景・経緯・前提条件を理解できる人
・何のために（Ｗｈｙ）
目的・目標を理解して納得して作業に取り組む人
もちろん戦力として期待できるのは、
「２」の指示されたことを理解・納得している人です。
会社の目標や作業のやり方だけを
一生懸命に話しても、
それだけでは
「作業員」としての成果しか期待できません。
理解して納得すれば
「考える社員」と戦力になります！
社員は、
自分で考えて行動して、
成果を生み出したことにしか
手応えを感じません！
事細かに、
上司に指示されて、
ワーカーとして働いて成果が出ても．．．
それに、やりがいを社員はいません。
社員を戦力化するには、
「なぜ、その作業が必要なのか！」
背景や前提を共有することが大切です！
どっちが戦力になるでしょうか？
１．作業の仕方を知っている人
上司に指示されたことを、言われた通りにやる人
指示された部分だけを知っている人
・何をやるか（Ｗｈａｔ）
・どのようにやるか（Ｈｏｗ）
やることを「知っている」だけの人
○２．何のためにその作業が必要か理解している人
上司の指示から目的・必要性を読み取れる人
その指示がでた背景・経緯・前提条件を理解できる人
・何のために（Ｗｈｙ）
目的・目標を理解して納得して作業に取り組む人
もちろん戦力として期待できるのは、
「２」の指示されたことを理解・納得している人です。
会社の目標や作業のやり方だけを
一生懸命に話しても、
それだけでは
「作業員」としての成果しか期待できません。
理解して納得すれば
「考える社員」と戦力になります！
社員は、
自分で考えて行動して、
成果を生み出したことにしか
手応えを感じません！
事細かに、
上司に指示されて、
ワーカーとして働いて成果が出ても．．．
それに、やりがいを社員はいません。
社員を戦力化するには、
「なぜ、その作業が必要なのか！」
背景や前提を共有することが大切です！
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8社員が元気で成果を上げる構造とは！
社員が元気で成果を上げる構造とは！
社員は元気で出社するのが普通でしょうか？
社員は、
毎日出社してきます。
でも？、
元気で出社しているでしょうか？
個人の持てる能力を１００％発揮しているでしょうか？
７０％しか発揮できない、６０％しか発揮できない．．
このような状態は発生していないでしょうか？
社員が、元気で出社し持てる能力を１００％発揮する．．
それは普通のことでしょうか？
現代では、
それは当り前ではなくなっています。
社内の人間関係につかれ、ノルマに追われ．．．
心と体を消耗している人が多いのではないでしょうか？
機械に向かっての作業なら、
メンタルな面の考慮は不要です。
誰にでも簡単に代替えが利きます。
※生産管理は代替えできない
特殊な技能を持っていると勘違いしていませんか?
そのことに胡坐をかいて
何もできなくても大丈夫と思っていませんか?
努力しなくても良いと思っていませんか?
でも、
技術や能力を要する仕事では代替えできません。
成果は、
その人、個人に大きく依存します。
でも、
その人が６０％しか能力を発揮できないといなると．．
会社にとって大きな問題です。
大切なことは、
持てる能力を１００％発揮する環境です！
企画書や提案書で
商品やサービスの良さを表現できていますか？
上手く表現できないと無いと同じです。
伝わらないと業績につながりません。
会社の業績は社員の実力に依存します、
能力を発揮できない状態で働くのはもったいないです！
放っておいても自己管理がしっかりできる人はいます。
でも、多くの人は会社の支援を必要としています。
社員は元気で出社するのが普通でしょうか？
社員は、
毎日出社してきます。
でも？、
元気で出社しているでしょうか？
個人の持てる能力を１００％発揮しているでしょうか？
７０％しか発揮できない、６０％しか発揮できない．．
このような状態は発生していないでしょうか？
社員が、元気で出社し持てる能力を１００％発揮する．．
それは普通のことでしょうか？
現代では、
それは当り前ではなくなっています。
社内の人間関係につかれ、ノルマに追われ．．．
心と体を消耗している人が多いのではないでしょうか？
機械に向かっての作業なら、
メンタルな面の考慮は不要です。
誰にでも簡単に代替えが利きます。
※生産管理は代替えできない
特殊な技能を持っていると勘違いしていませんか?
そのことに胡坐をかいて
何もできなくても大丈夫と思っていませんか?
努力しなくても良いと思っていませんか?
でも、
技術や能力を要する仕事では代替えできません。
成果は、
その人、個人に大きく依存します。
でも、
その人が６０％しか能力を発揮できないといなると．．
会社にとって大きな問題です。
大切なことは、
持てる能力を１００％発揮する環境です！
企画書や提案書で
商品やサービスの良さを表現できていますか？
上手く表現できないと無いと同じです。
伝わらないと業績につながりません。
会社の業績は社員の実力に依存します、
能力を発揮できない状態で働くのはもったいないです！
放っておいても自己管理がしっかりできる人はいます。
でも、多くの人は会社の支援を必要としています。
8業績を上げるためには、社員に１００％実力を発揮してもらう環境を提供することです！
設計図で社員を戦力化するステップ
仕事の設計図の導入の目指すことは！
●「型」を創って、
仕事を具体的な作業レベルに分解・設計
●「型」にはめ、
具体的な作業指示で、社員を社長の分身化
すべて、
具体的な行動レベルで指示します。
事細かに、
社長の意向の沿った行動をしてもらいます。
一定のレベルになるまでは、
指示通りに動いてもらいます。
社長以外の、
すべての仕事が詳細に定義され、
文書化されているので自分の前工程・後工程と．．
自分の仕事の流れを探って行けます。
知って・理解すれば、すぐに期待レベルの仕事ができます。
時々担当を入れ替えたりしながら、
守備範囲を広げる
ことができるようになります。
．．工場で言うところの「多能工化」です。
その「多能工化」の経験を積むことと、
文書により会社の仕事の全体を知ることができるので、
自分の仕事を会社全体から俯瞰して見ることができます。
そして、
「ここの作業をこうして、矢印をここにつなげて．．」
と設計図を見ながら改善案を話し合うことができます。
会社の仕事を改善するための共通基盤となる！
はじめに、
仕事を教え込んで．．
世阿弥が「風姿花伝」のなかなで
「守・破・離」 と言っています。
最初は基本通りに教えを守り、
次に自分なりの工夫や発展を試み、
最後には型を離れて独自の世界を創り出して行くのです。
守：型を作って、教えて、守ってもらう
破：基本を改良して効率を上げる（改善）
離：前提条件から考え、新しく創る（改革）
会社の運営も「守・破・離」を考えましょう！
※世阿弥 ゼアミ
世阿弥とは、
足利将軍の寵愛を受け、
社会的に高いステータスを得、
貴族文化のひとつとして能を成立させていった人物のこと。
14世紀後半に活躍しました。
彼は、多くの能の演目を作り上げました。
その演目は、現代でも数多く上演されています。
また、『風姿花伝』をはじめとする著書は、
能の世界を越えて、
文学的、演劇学的、教育学的、民俗学的、哲学的な広がりを見せ、
様々な人々に読みつがれています。
父親である観阿弥と共に、
能の祖として、時代を超えて現代に影響を与えつづけています。
※風姿花伝 フウシカデン
あまりにも有名な
「初心忘るべからず」
「秘すれば花なり、秘さずば花なるべからずとなり」
という言葉の出典元。
風姿花伝とは、
現代の能を形作った世阿弥が、
その父親である観阿弥の教えを整理し、子孫のために編纂した伝書です。
かつては、一族のみの秘伝とされていたそうですが、
明治以降、一般にも広まることとなりました。
内容は、大きく、7つに分けられ、
1.稽古のあり方と心構え、
2.演技法、
3.能を上演するときのFAQ
（誰もが疑問に思うために、頻繁に出てくる質問に対する一問一答形式の応答集）、
4.能の歴史、
5.芸能人としての生き方、
6.芸術論、
7.芸の魅力と効果、となっています。
仕事の設計図の導入の目指すことは！
●「型」を創って、
仕事を具体的な作業レベルに分解・設計
●「型」にはめ、
具体的な作業指示で、社員を社長の分身化
すべて、
具体的な行動レベルで指示します。
事細かに、
社長の意向の沿った行動をしてもらいます。
一定のレベルになるまでは、
指示通りに動いてもらいます。
社長以外の、
すべての仕事が詳細に定義され、
文書化されているので自分の前工程・後工程と．．
自分の仕事の流れを探って行けます。
知って・理解すれば、すぐに期待レベルの仕事ができます。
時々担当を入れ替えたりしながら、
守備範囲を広げる
ことができるようになります。
．．工場で言うところの「多能工化」です。
その「多能工化」の経験を積むことと、
文書により会社の仕事の全体を知ることができるので、
自分の仕事を会社全体から俯瞰して見ることができます。
そして、
「ここの作業をこうして、矢印をここにつなげて．．」
と設計図を見ながら改善案を話し合うことができます。
会社の仕事を改善するための共通基盤となる！
はじめに、
仕事を教え込んで．．
世阿弥が「風姿花伝」のなかなで
「守・破・離」 と言っています。
最初は基本通りに教えを守り、
次に自分なりの工夫や発展を試み、
最後には型を離れて独自の世界を創り出して行くのです。
守：型を作って、教えて、守ってもらう
破：基本を改良して効率を上げる（改善）
離：前提条件から考え、新しく創る（改革）
会社の運営も「守・破・離」を考えましょう！
※世阿弥 ゼアミ
世阿弥とは、
足利将軍の寵愛を受け、
社会的に高いステータスを得、
貴族文化のひとつとして能を成立させていった人物のこと。
14世紀後半に活躍しました。
彼は、多くの能の演目を作り上げました。
その演目は、現代でも数多く上演されています。
また、『風姿花伝』をはじめとする著書は、
能の世界を越えて、
文学的、演劇学的、教育学的、民俗学的、哲学的な広がりを見せ、
様々な人々に読みつがれています。
父親である観阿弥と共に、
能の祖として、時代を超えて現代に影響を与えつづけています。
※風姿花伝 フウシカデン
あまりにも有名な
「初心忘るべからず」
「秘すれば花なり、秘さずば花なるべからずとなり」
という言葉の出典元。
風姿花伝とは、
現代の能を形作った世阿弥が、
その父親である観阿弥の教えを整理し、子孫のために編纂した伝書です。
かつては、一族のみの秘伝とされていたそうですが、
明治以降、一般にも広まることとなりました。
内容は、大きく、7つに分けられ、
1.稽古のあり方と心構え、
2.演技法、
3.能を上演するときのFAQ
（誰もが疑問に思うために、頻繁に出てくる質問に対する一問一答形式の応答集）、
4.能の歴史、
5.芸能人としての生き方、
6.芸術論、
7.芸の魅力と効果、となっています。
24事業の創造性を削ぎ落とす４つの逃げ場
事業の創造性を削ぎ落とす４つの逃げ場
事業を進めて行く時に、
目的・目標・課題と、得るべき成果は「何に？」と明確にする。
その定義が不明確なまま事業を進めると．．．
様々な悪循環を生む行動が発生してくる．．．
そして、成果につながらない場合が多い！
その４つの逃げ場とは！
───────────────────────────
■■ １．目の前の作業に逃げ込む ■■
───────────────────────────
これは、全体が見られない言い訳
「どこから、何を、どうすれば良いか？」
どんな仕事も、
考えて決断して行動する必要がある。
でも、それは苦しいことです。
考えても、なかなか「これだ！」という
解決策が見つかるわけでもありません。
明快な正解もありません。
考えて、決断して、行動すると．．責任も問われます。
特に、現業の他に新規事業の担当者に「された．．」時は、
手持ちの仕事の忙しさにかまけて、
新規事業を先延ばしします。
それは、
新しいことを積み上げていくことは難しく、
責任が降りかからないように回避するという意図もあります。
慣れた作業を忙しくして
「考える」行為から逃げるのです。
それが、楽だからです。
そして、新規事業は先送りとなります。
本質的な対策を立てないので、
じり貧になっていく
───────────────────────────
■■ ２．仕事を作業に矮小化する ■■
───────────────────────────
これは、指示通りにやっていると言い訳
仕事の本質を見ない、
見ようとしない行為です。
上司の指示命令さえ実行すれば良いと思うのです。
結果は、指示した人の責任です。
本質を考えないで「作業」をやってオシマイ。
本来の目的を果たせないので成果が出ない。
成果どころか、
マイナスになってしまう場合もあります。
費用をかけても、効果どころかマイナスになる
───────────────────────────
■■ ３．管理を強化して乗り切ろうとする ■■
───────────────────────────
これは、解決策を見いだせない言い訳
みんなの発言・行動のすべてをチェック。
「こうして．．」と事細かに権力で指示命令します。
一言一句、自分の思い通りに動かないと叱責する。
※しっ‐せき【叱責】
［名］(スル)他人の失敗などをしかりとがめること。「部下をきびしく―する」
これで、乗り切れることなら良いのですが．．．
これは指示命令者の能力の限界が組織の限界であり、
業績の限界となってしまいます。
自分の頭で考えないことに慣れきった人を量産することとなり、
ますます指示命令者の負担が増して．．業績が低下します。
創造は管理・コントロールからは生まれない
───────────────────────────
■■ ４．原因は相手にあると自己弁護する ■■
───────────────────────────
これは、自分は正しいと言い訳
外部から見ると、良い条件があるのに、
眼先に囚われ、広げて見ることができない、
そんな人を見た事はありませんか？
そういう人は、目の前に、都合の良い条件が並ばないと不満。
上手くいかない時は、相手に実力がない、誠意がない、
やる気がない．．という言い訳で自分を弁護します。
良い条件を与えて「もらう」ことになれて、
自分で勝ち取る意欲と経験がない場合に多いのです。
都合の良い状態を「与えて」くれない事に不満
この４つが、経営者、管理者、従業員．．と、
関係する人に見られたら創造的な事業は立ち上がりません。
事業を進めて行く時に、
目的・目標・課題と、得るべき成果は「何に？」と明確にする。
その定義が不明確なまま事業を進めると．．．
様々な悪循環を生む行動が発生してくる．．．
そして、成果につながらない場合が多い！
その４つの逃げ場とは！
───────────────────────────
■■ １．目の前の作業に逃げ込む ■■
───────────────────────────
これは、全体が見られない言い訳
「どこから、何を、どうすれば良いか？」
どんな仕事も、
考えて決断して行動する必要がある。
でも、それは苦しいことです。
考えても、なかなか「これだ！」という
解決策が見つかるわけでもありません。
明快な正解もありません。
考えて、決断して、行動すると．．責任も問われます。
特に、現業の他に新規事業の担当者に「された．．」時は、
手持ちの仕事の忙しさにかまけて、
新規事業を先延ばしします。
それは、
新しいことを積み上げていくことは難しく、
責任が降りかからないように回避するという意図もあります。
慣れた作業を忙しくして
「考える」行為から逃げるのです。
それが、楽だからです。
そして、新規事業は先送りとなります。
本質的な対策を立てないので、
じり貧になっていく
───────────────────────────
■■ ２．仕事を作業に矮小化する ■■
───────────────────────────
これは、指示通りにやっていると言い訳
仕事の本質を見ない、
見ようとしない行為です。
上司の指示命令さえ実行すれば良いと思うのです。
結果は、指示した人の責任です。
本質を考えないで「作業」をやってオシマイ。
本来の目的を果たせないので成果が出ない。
成果どころか、
マイナスになってしまう場合もあります。
費用をかけても、効果どころかマイナスになる
───────────────────────────
■■ ３．管理を強化して乗り切ろうとする ■■
───────────────────────────
これは、解決策を見いだせない言い訳
みんなの発言・行動のすべてをチェック。
「こうして．．」と事細かに権力で指示命令します。
一言一句、自分の思い通りに動かないと叱責する。
※しっ‐せき【叱責】
［名］(スル)他人の失敗などをしかりとがめること。「部下をきびしく―する」
これで、乗り切れることなら良いのですが．．．
これは指示命令者の能力の限界が組織の限界であり、
業績の限界となってしまいます。
自分の頭で考えないことに慣れきった人を量産することとなり、
ますます指示命令者の負担が増して．．業績が低下します。
創造は管理・コントロールからは生まれない
───────────────────────────
■■ ４．原因は相手にあると自己弁護する ■■
───────────────────────────
これは、自分は正しいと言い訳
外部から見ると、良い条件があるのに、
眼先に囚われ、広げて見ることができない、
そんな人を見た事はありませんか？
そういう人は、目の前に、都合の良い条件が並ばないと不満。
上手くいかない時は、相手に実力がない、誠意がない、
やる気がない．．という言い訳で自分を弁護します。
良い条件を与えて「もらう」ことになれて、
自分で勝ち取る意欲と経験がない場合に多いのです。
都合の良い状態を「与えて」くれない事に不満
この４つが、経営者、管理者、従業員．．と、
関係する人に見られたら創造的な事業は立ち上がりません。
24トヨタの「なぜなぜ５回」とＰＤＣＡ（テオリアの解釈）
トヨタの「なぜなぜ５回」と
ＰＤＣＡ（テオリアの解釈）
トヨタの改善では
「なぜ？」を５回繰り返し原因を遡るとのことです。
それを、
「なぜなぜ５回」と言うそうです。
単純に「なぜ？」を
５回言っても意味がありません。
「見える化」が徹底できているから
「なぜ？」で、
遡って行き、
全体を見通せるのです。
ここでは、
マネジメントサイクルの「ＰＤＣＡ」の上位概念である
「ＱＶＳＡ（当社発案）」と、
改善との関係を考えてみました。
（トヨタのな「ぜなぜ５回」の解説ではありません。）
「ＱＶＳＡ」の詳細へ
これは、
ＱＶＳＡ 当社の戦略（仕事）
ＰＤＡＣ 戦術（作業）
現状の問題への
「なぜ？」を比較して考えることの解説です。
このように考えると、
問題を分かりやすく整理できると考えます。
■ 改善は、ＰＤＣＡの「Ｃ チェック」から遡ります
※さか‐のぼ・る【遡る／溯る／泝る】
１ 流れに逆らって上流に進む。
「川を―・る」
２ 物事の過去や根本にたちかえる。
「歴史を―・る」
「本源に―・って考える」
[可能] さかのぼれる
● １回目の「なぜ？」．．Ｄｏ
￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
計画通りに実行できたのか？
「オペレーションが上手く行ったか？」を確認します。
なぜ？、
オペレーションが上手くいかないのか？、
担当者の力量か？
● ２回目の「なぜ？」．．Ｐｌａｎ
￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
計画は正しかったのか？
「立案した計画（プラン）は、
実情にあったものなのか？」を確認します。
計画が悪ければ、
どんなに頑張っても成果はでません。
● ３回目の「なぜ？」．．Ｓｏｌｕｔｉｏｎ
￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
方法・手順の選択は適切か？
「目的・目標を実現するための
設計図は正しかったのか？」を確認します。
実現の方法の選択の仕方、
実現までのステップが正しくないと緻密に
組んだ計画も無意味になります。
● ４回目の「なぜ？」．．Ｖｉｓｉｏｎ
￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
目標設定に間違いはないか？
「期待する未来は正しく描けていたのか？、
正しいのか？」を確認します。
現状と目標の差が課題です。
目標を正しく描けないと
「課題」の設定が間違います。
● ５回目の「なぜ？」．．Ｑｕｅｓｔｉｏｎ
￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
出発点はよかったのか？
「現状を、これで良いのか？」と、問います。
これが間違うと．．．
現状をいかに見つめて、
疑問を持つかがすべての出発点です。
これからの仕事は
ＰＤＣＡだけでは限界があります。
ＰＤＣＡは、
過去に経験のあること、
知識のあることについては有効です。
みんなで集まって意見を言って、
それを計画に落とし込みます。
でも、誰も経験したことのない仕事では．．．
みんなが集まって
思いついたことを言って、
それを計画を立てて
実行しても成功はしません。
知らない人が、
思い思いの意見を言うだけでは
限界があるのです。
※「目で見る管理」の定義と解説
定義
目で見る管理とは、
［管理の対象物を誰が見ても、
一瞬に正常な状態か、
異常な状態かが正しく判断して、
異常の処置方法が明確に成っている管理］である。
すなわち管理の対象物が
自ら正常、異常を人に働きかけ、
速やかに異常の処置を行わせる仕組みである。
「目で見る管理」に対して
「目で見る表示」がある。
「目で見る表示」は
ある情報（注意喚起、禁止事項、等）を
分かりやすい文字、
絵などで表示するものである。
「目で見る管理」の定義である
正常か異常かの判断表示のないものである。
本稿ではこの「目で見る表示」も
低レベルの「目で見る管理」として扱うことにしている。
解説
ここで「誰が見ても」とは、
その職場の担当者だけではなく、
第三者が見ても判る事が重要である。
又「一瞬に」とは
正常、異常を思考せずに
反射的に判断出来ることが重要である。
さらに「正しく判断」とは、
人が誤判断を起こさない事が重要である。
「人はミスやエラーを起こすものである」
と言われている。
人のミス３段階は
① 認知・確認のミス
（目、耳、鼻、触覚など五感からの情報が
大脳の感覚中枢で認知されるまでの過程で起きるエラー）
② 判断・記憶のミス
（認知した状況を判断して、
適応行動を意思決定し
運動中枢から動作指令を出すまでの過程で起こるエラー）
③動作・操作のミス
（運動中枢から動作指令で
手・足が動作するまでの過程で誤ったり、手抜きするエラー）
この中で最も多いミスが
②の判断記憶ミスであると言われている。
よって
「誰が見ても」「一瞬に」に
「正しく判断」できる情報は、
文字や数値情報でなく、
色分け表示、ランプ表示、
記号（アイコン）表示、
絵マンガ表示、カード表示、グラフ表示などの、
いわゆる「イメージ情報」である。
以上の事から、
見ようとして見る管理から、
見たくなくても見えてしまう管理、
すなわち
「目で見える管理」にする。
最も代表的な「目で見る管理」の事例は
「交通標識」である。
交通標識を見て判断する人は
子供から大人まで万人である。
さらに交通事故防止から
一瞬の判断を必要としている。
「交差点の信号」「進入禁止標識」「一方通行標識」
「右折禁止標識」「駐車禁止標識」「道路工事標識」など、
又道路上に描かれたさまざまな表示がある。
これらには文字情報は
殆ど補足程度にしか書かれていない。
２． 「目で見る管理」「目で見る表示」の狙い
① 異常の早期発見と処置により
災害、事故、故障防止、品質防止
② 誤確認、誤判断、誤動作、忘れ、
ポカミス等の防止により
災害、事故、故障防止、品質防止
③ あらゆる仕事の効率化
ＰＤＣＡ（テオリアの解釈）
トヨタの改善では
「なぜ？」を５回繰り返し原因を遡るとのことです。
それを、
「なぜなぜ５回」と言うそうです。
単純に「なぜ？」を
５回言っても意味がありません。
「見える化」が徹底できているから
「なぜ？」で、
遡って行き、
全体を見通せるのです。
ここでは、
マネジメントサイクルの「ＰＤＣＡ」の上位概念である
「ＱＶＳＡ（当社発案）」と、
改善との関係を考えてみました。
（トヨタのな「ぜなぜ５回」の解説ではありません。）
「ＱＶＳＡ」の詳細へ
これは、
ＱＶＳＡ 当社の戦略（仕事）
ＰＤＡＣ 戦術（作業）
現状の問題への
「なぜ？」を比較して考えることの解説です。
このように考えると、
問題を分かりやすく整理できると考えます。
■ 改善は、ＰＤＣＡの「Ｃ チェック」から遡ります
※さか‐のぼ・る【遡る／溯る／泝る】
１ 流れに逆らって上流に進む。
「川を―・る」
２ 物事の過去や根本にたちかえる。
「歴史を―・る」
「本源に―・って考える」
[可能] さかのぼれる
● １回目の「なぜ？」．．Ｄｏ
￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
計画通りに実行できたのか？
「オペレーションが上手く行ったか？」を確認します。
なぜ？、
オペレーションが上手くいかないのか？、
担当者の力量か？
● ２回目の「なぜ？」．．Ｐｌａｎ
￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
計画は正しかったのか？
「立案した計画（プラン）は、
実情にあったものなのか？」を確認します。
計画が悪ければ、
どんなに頑張っても成果はでません。
● ３回目の「なぜ？」．．Ｓｏｌｕｔｉｏｎ
￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
方法・手順の選択は適切か？
「目的・目標を実現するための
設計図は正しかったのか？」を確認します。
実現の方法の選択の仕方、
実現までのステップが正しくないと緻密に
組んだ計画も無意味になります。
● ４回目の「なぜ？」．．Ｖｉｓｉｏｎ
￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
目標設定に間違いはないか？
「期待する未来は正しく描けていたのか？、
正しいのか？」を確認します。
現状と目標の差が課題です。
目標を正しく描けないと
「課題」の設定が間違います。
● ５回目の「なぜ？」．．Ｑｕｅｓｔｉｏｎ
￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣
出発点はよかったのか？
「現状を、これで良いのか？」と、問います。
これが間違うと．．．
現状をいかに見つめて、
疑問を持つかがすべての出発点です。
これからの仕事は
ＰＤＣＡだけでは限界があります。
ＰＤＣＡは、
過去に経験のあること、
知識のあることについては有効です。
みんなで集まって意見を言って、
それを計画に落とし込みます。
でも、誰も経験したことのない仕事では．．．
みんなが集まって
思いついたことを言って、
それを計画を立てて
実行しても成功はしません。
知らない人が、
思い思いの意見を言うだけでは
限界があるのです。
※「目で見る管理」の定義と解説
定義
目で見る管理とは、
［管理の対象物を誰が見ても、
一瞬に正常な状態か、
異常な状態かが正しく判断して、
異常の処置方法が明確に成っている管理］である。
すなわち管理の対象物が
自ら正常、異常を人に働きかけ、
速やかに異常の処置を行わせる仕組みである。
「目で見る管理」に対して
「目で見る表示」がある。
「目で見る表示」は
ある情報（注意喚起、禁止事項、等）を
分かりやすい文字、
絵などで表示するものである。
「目で見る管理」の定義である
正常か異常かの判断表示のないものである。
本稿ではこの「目で見る表示」も
低レベルの「目で見る管理」として扱うことにしている。
解説
ここで「誰が見ても」とは、
その職場の担当者だけではなく、
第三者が見ても判る事が重要である。
又「一瞬に」とは
正常、異常を思考せずに
反射的に判断出来ることが重要である。
さらに「正しく判断」とは、
人が誤判断を起こさない事が重要である。
「人はミスやエラーを起こすものである」
と言われている。
人のミス３段階は
① 認知・確認のミス
（目、耳、鼻、触覚など五感からの情報が
大脳の感覚中枢で認知されるまでの過程で起きるエラー）
② 判断・記憶のミス
（認知した状況を判断して、
適応行動を意思決定し
運動中枢から動作指令を出すまでの過程で起こるエラー）
③動作・操作のミス
（運動中枢から動作指令で
手・足が動作するまでの過程で誤ったり、手抜きするエラー）
この中で最も多いミスが
②の判断記憶ミスであると言われている。
よって
「誰が見ても」「一瞬に」に
「正しく判断」できる情報は、
文字や数値情報でなく、
色分け表示、ランプ表示、
記号（アイコン）表示、
絵マンガ表示、カード表示、グラフ表示などの、
いわゆる「イメージ情報」である。
以上の事から、
見ようとして見る管理から、
見たくなくても見えてしまう管理、
すなわち
「目で見える管理」にする。
最も代表的な「目で見る管理」の事例は
「交通標識」である。
交通標識を見て判断する人は
子供から大人まで万人である。
さらに交通事故防止から
一瞬の判断を必要としている。
「交差点の信号」「進入禁止標識」「一方通行標識」
「右折禁止標識」「駐車禁止標識」「道路工事標識」など、
又道路上に描かれたさまざまな表示がある。
これらには文字情報は
殆ど補足程度にしか書かれていない。
２． 「目で見る管理」「目で見る表示」の狙い
① 異常の早期発見と処置により
災害、事故、故障防止、品質防止
② 誤確認、誤判断、誤動作、忘れ、
ポカミス等の防止により
災害、事故、故障防止、品質防止
③ あらゆる仕事の効率化
