系統図

○目的,目標を達成するための手段,方策を系統的に
 (目的-手段,目的-手段と)具体的実施段階のレベルに展開することにより,
 問題(事象)の全容を与えて問題の重点を明確にしたり,
 目的,目標を達成するための最適手段,方策を追求していく方法.


○留意すべき事項は次のとおり.
・最終的に到達したい目的は系統図の要なので色々な解釈ができる表現や曖昧な表現を避け,
 簡潔で具体的な語句や短文にする.

・手段は「○○をする」,
 「○○を××する」のように語句または短文にし,
 2つの内容を組み合せないようにする.

・それぞれの手段,方策が
 「目的→手段,目的→手段…」の関係として正しく把握できるようにする.

・系統図は把握した原因を取り除くための対策を具体化する段階で有効.
 そのため前段階の「要因の解析」のステップでは
 問題の要因を十分に堀り下げることが大切.

・実施レベルに展開した手段と評価項目
 (効果・実現性・経済性等)を組み合わせる
 (マトリックスにする)ことにより,
 最適策を評価するとより効果的.
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系統図

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系統図法とは
問題を解決すべき最適な手段や方策を系統的に追求する方法で
 目的と方策を段階的に展開し、
 図に表わすことによって、
 最適な方策を見出す手法です。

系統図法は、
 まず達成すべき目的と条件を設定します。

 上位の目的を達成するための手段は、
  初めの内は大きな概念で展開し、
  順次具体化していきます。

 最初に具体的な内容を出すと、
  手段の展開の幅が狭いものになってしまいます。

展開の基本は、
 1目的を2手段以上で展開していきます。
 1目的1手段になっているところがあれば、
  無理やりもう一つの手段を出してみます。

書き上げた系統図は、
 作成者以外の人たちに見せて、
  意見を求めます。
 自分たちでは気付かなかったよいアイデアが得られることがあります。



系統図 作成 要点
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系統図法の作り方

課題の設定
解決したい課題を決め、
 「~を~するには」と表現して言語カードに記入します。
たとえば
 「ポカミスを防ぐには」というように具体的に表現することが大切です。
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制約条件の設定
課題を達成するための方策を展開するにあたって、
 制約条件が必要な場合には、制約条件を明記します。

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方策の摘出

課題を達成する方策をメンバー全員で挙げていきますが、
 1次方策を出し、
 次に2次方策と順次低次方策を出していく方法と、
 順位にかまわず方策を出し合い、
 その後で1次方策、
 2次方策というように段階的に言語カードを配置していく方法があります。

後の方法のほうが多くの案が出やすい一方、
 言語カード整理していくのに手間がかかることになります。
なお、方策の言語カードは「~を~する」と表現します。

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系統図の作成
課題の1次方策、2次方策と、順次言語カードを再配置し、
 目的と方策がつながっているか見直します。
このときに不足があれば追加していきます。
なお、
 最低次の方策で具体的に実行できる方策であるかを確認し、
 できない場合にはさらに低次の方策を追加していきます。

このようにして、系統図を作成していきますが、
 系統図を作成していくうえで重要なことは、
 メンバー全員が方策を考えてディスカッションすることによって、
 問題や方策についての共通認識が高まり、
 問題解決に積極的に取り組む姿勢が養成されることです。
こうすることによって、
 問題解決を確実かつ迅速に実行できるからです。2017033106.jpg



系統図の作り方 事例

達成 目標を設定 手順1
目的は、解決したい問題や達成すべき課題から、
 「○○を○○する」といったように具体的に表現します。
手段を展開するにあたって、
 目的が出てきた背景やねらい、
 状況などを明確にして、関係者に周知します。
また、必要に応じて制約条件について確認します。

目的を達成していく過程で、
 経済的な面、マンパワーの面、工数の面で、制約条件がないか確認します。
系統図の目的としては、
 売上拡大のための手段の展開、
 満足度を向上させるための手段の展開、
 方針管理における手段の展開、
 不具合改善策の手段の展開などが挙げられます。

ここでは、
 曰頃から困つている問題「図書室が利用しにくい」を取り上げて、
 「利用しやすい図書室にする」という目的を設定しています。
制約条件としては、
 設備改善を行わずに運用上で手段を検討する」としています。
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一次手段 検討  手順2

達成したい目的に対して、一次手段を考えます。
一次手段は、目的をいくつかの着眼点に分けることがポイントです。

問題を構成する要素を層別して、それぞれを代表する事象とします。
一次手段の数は基本目的の大きさにもよりますが、2~5つ程度を一応の目安とします。

一次手段は、具体的な手段を書くのではなく、
 目的を達成するための考え方的な内容を漏れなく書いていきます。
ここでは、
 「利用しやすい図書室にする」という目的に対して、
 「利用しやすい本の充実」と「問題のない管理をする」という2つの一次手段を出しています。


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二次手段 検討  手順3

一次手段を目的としてこの目的をはたすための手段、
 すなわち二次手段を考えます。
さらに、二次手段を目的として三次手段、
 三次手段を目的として四次手段と展開していきます。

二次手段、三次手段、四次手段と下位の手段に展開するほど、
 より具体的な手段となるように表現します。
目的の大きさにもよりますが、
 通常、三次~四次手段程度まで展開します。

ここでは、「利用しやすい本の充実」という一次手段を目的に、
 「必要な本を揃える」と「どんな本があるかがわかる」という2つの二次手段を出しています。
さらに、「必要な本を揃える」という二次手段を目的に、
 2つの三次手段「利用者ニーズを調査する」と「技術・経済雑誌を揃える」という具体的な手段を出しています。
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発想  手順4

手軽にアイデアを考えるのにオズボーンの9つのチェックリストを使つて、
 「他に使い道は?」「応用できないか?」などと考えて、
 アイデアを出していく方法があります。
例えば、
 不要となったペットボトルのリサイクルを9つのヒントで考えると、
 次のようなアイデアが出てきます。

①他に使いみちは? 例)水入れ、水筒、水枕、猫除け、米入れ
②応用できないか? 例)窓枠の飾り、照明器具、‐輪差し、保冷の氷
③修正したら? 例)計量カップ、湯呑、じょうご、鍋敷き、つまみ入れ
④拡大したら? 例)いかだ、椅子、テーブル、ステンドグラス
⑤縮小したら? 例)花壇の土、水切りの敷物、壁土、切り絵の材料
⑥代用したら? 例)肩たたき、電気の傘、野球のバット
⑦アレンジしなおしたら? 例)作業服、糸、食品入れ、ブローチ
⑧逆にしたら? 例)水を凍らせて冷蔵庫、野外で使う枕
⑨組み合わせたら? 例)水ロケット、ヌンチャク、木槌、電気スタンド
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系統図を完成  手順5

手順3で行った目的一手段展開において、
 「抜け」「落ち」がないかチェツクを行い、
 手段の追加や修正をします。
そのとき、「その目的を果たすための手段は、
 これで十分か?」などと自問自答したり、
 関係者に問いかけてみます。
そこで気付いたことがあれば、系統図に記入します。

系統図の展開は、
 1目的2手段で展開することを基本にします。
 1目的に対して1手段しか出ていないところがあれば、
  もう1つ手段を考えてみます。

ここでは、 
 「利用者がルールを守る」という二次手段のところで、
 「利用マニュアルをつくる」という1つの具体的手段しか書かれていませんでした。
 そこで、再検討して、
  「返却日をメールで送る」という具体的手段を追加しています。
 その結果、新たな手段が追加されて、
  より目的を達成することが可能になります。
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人材育成

人材育成を「木の成長」に例えるなら、
スキル教育は、
 木で例えると、枝葉を伸ばす栄養剤です。
木を育てるためにはもちろん重要ですが、
 強力な栄養剤で、急激に枝葉が生い茂っても、
大地に深く根を張っていない木は、
 強い風が吹けば簡単に倒れてしまいます。

大きな木を育てるには、
 大地に深く根を張らせることが必要です。

では、社員教育において“深く根を張る"とは一体どういうことでしょうか。
私たちがたどりついた答えはひとつ。
それは、“真っ当な人格の形成"であり、“人間力を伸ばすこと"です。


“人間力”というと、ピンと来ない方がいらっしゃるかもしれませんが、
「誠実さ」 「約束を守る」 「言葉と行動が一致している」など、
当たり前のことを行い、周囲から信頼されることです。

「2-6-2の法則」

「下位」が「下位」の理由は
 本当に能力?
 それとも環境?


現集団においての「下位」も、
 別の集団に所属すれば
 「上位」に変身する可能性も十分に秘めている。


それが「2-6-2の法則」です。

更に都合良く解釈すれば、
 「下位」は、「上位」が「上位」であり続けるために、
 自然の法則に従って名脇役的な配役を与えられ、
 それを演じているだけかもしれません。

実際に、
 「上位2割」「中位6割」「下位2割」で構成されていた大所帯の営業部を、
  「上位のみのチーム」
  「中位のみのチーム」
  「下位のみのチーム」に再編成したところ、

「中位のみのチーム」
「下位のみのチーム」から、
 上位をしのぐトップセールスを記録する
 メンバーが複数誕生したという実例もあるようです


ただこの場合、
 元々の営業部における「上位」全員が、
 「上位」であり続けることができなくなるかもしれないという
 リスクを取ることになりますが、
 結果として営業部全体の業績やメンバー1人1人のモチベーションが
 従来を上回れば、成功と言えます。

一方、
 一斉にチームを再編成するとまでいかなくても、
 多くの部署が存在する組織であれば、
 各部署の「中位」のみを選抜して別のプロジェクトを稼働させたり、
 各部署の「下位」のみで会議を実施してみたりと、
 現実的な施策から実行に移す企業も多いと言われています。

ところで、『全員が、入社試験や面接をパスしたポテンシャルを秘めたメンバー』

・・・

面接で見抜けなかった。は、なしの方向でお願いします。

全くの余談ですが、こんな法則もあるそう。
(冒頭の書籍『必ず役立つ!「〇〇の法則」事典』でも紹介されています)


管理職のポストがあるのは、
 無能な人を意図的にそこに就かせ、
 実務者の邪魔にならないようにするためである ~ディルバートの第2法則~

自戒の念をこめて(-_-;)

2-6-2の法則。
とても興味深い内容ですが、自虐ネタにならないよう、上手に朝礼ネタとしてご活用ください。

「2-6-2の法則」

「2-6-2の法則」 あなたは「左の2」「6」「右の2」?

同じ「2」でも、左側と右側では大違い。
あなたが経営者や上司の立場なら
 「右の2」は即刻ご退場願いたいところかもしれません
 (以下、「左の2=上位」、「6=中位」、「右の2=下位」)。

ただ、
 法則が正しければ
 「下位」を排除しても、
 残ったメンバーの内の2割が
 新たに怠け始めます。


 で、また「下位」を排除。その繰り返し…

近い将来、誰もいなくなります。

計算上、残り5人
 (上位1人-中位3人-下位1人)を切った辺りで
 どんな構成になるか予測不能に陥りますが、
 間違いなく、
 残ったメンバーは半強制的に
 「次は自分の番か」と不安に駆られる日々を送り、
 仕事どころではなくなってしまいそう。



そこで、2-6-2の法則が必ず成り立つことを前提とした、
 一般的に言われる対処法や改善法は以下の通りです。


どんな立派な組織・集団でも
 「下位」が存在することを自覚。

安易に「下位」を切り捨てると
 「上位」が「上位」でいられなくなるリスクも自覚。

その上で「中位」「下位」を有効活用する方法を熟考。

当たり前のことかもしれませんが、
 モノは考えようです。
「2-6-2の法則」が
 絶対不可避なものであるとすれば、
 「下位」も「上位」も、
 その集団において、
 それぞれの役割を天から与えられているだけと見て取ることもできます。

何よりまず、
 法則の有無に関係なく、
 会社の許可なく勝手に入社してきたメンバーなどいません。
全員が、
 少なくとも入社試験なり面接をパスし、
 各々のポテンシャルに期待され、
 今現在、ここにいるわけです。

最初から
 「下位」所属を見込んで採用したメンバーなど、
 普通はいないはずです。

崩れるのか「2-6-2の法則」

上位20%だけを寄せ集めた
 スーパー集団を作っても
 「2-6-2の法則」は発動するらしい


これが2-6-2の法則の興味深い部分で、
 よくアリに例えて話されます。

こんな感じです。


一般的に働き者の印象が強いアリ。

でも実際には、
 2割程度のアリは
 フラフラと遊んでいると言います。


そこで、
 この怠け者のアリを
  集団から排除してみると、
 怠け者不在で
  全員がせっせと働くものかと思いきや
 しばらくすると、
  残ったアリの
  やはり2割程度が
  さぼり始めると言われています。


逆に、
 文字通り働いている上位2割の働きアリだけをかき集めて、
 1つのスーパー集団を作ってみます。

それこそ、
 すごい勢いで仕事をしそうなものですが、
 やはり時間とともに2-6-2が形成され、
 一部が怠け者に変身するそうです。


身近な例で例えてみると…
金持ちの球団やクラブチームが、
 金にモノを言わせてスーパーチームを結成。
 でも優勝できない。

スター選手を引き抜かれたチームから、
 新たなスター選手が芽を出す。

アリも人間も同じ。
 と「2-6-2の法則」は説いているわけです。



身近なところで早速、
 「2-6-2の法則」を、
 朝礼ネタとして話してみたとします。
どんなことが起こるでしょう?

真剣に聞いてくれる人2割、
 適当に聴いている人6割、
 つまらなそうによそ見してる人2割。

およそ当たってるかもしれませんね。

「2-6-2の法則」

「2-6-2の法則」は
 「パレートの法則(80:20の法則)」からの派生?

○○の法則と呼ばれる法則は数多とありますが、
それらを大別すると、
 ①ニュートンの万有引力の法則に代表されるような
  普遍的・絶対的な「自然法則」
 ②実生活上の経験から生まれた
  「経験則」


 の2つに分けられると言われています。

上位20%に努力を注ぎ込むべきと説いた
 「パレートの法則」(「80対20の法則」)の一方で、
 残りの80%こそが重要であると説く
 「ロングテールの法則」も、
 現代社会では重宝されており、

 どちらに舵を取るかは、
  各企業の戦略次第といった所で、
  各々が「経験則」として、都合良く引用されている印象です。

なお、「2-6-2の法則」は、
 提唱者や発見者の名前が大々的に謳われていないことや、
 営業支援・人材育成といったビジネスシーンで多用される点からも、
 「パレートの法則」の派生、変形、拡大解釈といった流れの中で生まれた、
 現代風の「経験則」であるというのが一般的な解釈のようです。

パレートの法則とは

一般に経済において、
 全体の数値の大部分は、
 全体を構成する内の一部の要素が生み出しているという、
 イタリアの経済学者ヴィルフレド・パレートが発見したとされる法則で、
 「80対20の法則」
 「ばらつきの法則」
 などと呼ばれる場合もあります。

具体的には、
売上の8割は、全顧客の上位2割が占めている。

売上の8割は、全商品の内の2割の品目によって作られている。

仕事の成果の8割は、費やした全時間の内の2割の時間の中で生み出されている。

所得税の8割は、課税対象者全体の上位2割が担っている。

故障の8割は、部品の2割に原因がある。


といった事例に例えられる法則。

2-6-2の法則とは?

1.上位2割
実績・生産性が高く積極性に優れた優秀なグループ

1.中位6割
上位にも下位にも属さない平均的なグループ

1.下位2割
実績・生産性が低く積極的に行動しないグループ

平たく言えば、
 「優秀な人2割」
 「普通の人6割」
 「パッとしない人2割」。

人々が集団やグループを構成した場合、
 自然発生的に2対6対2の内訳になるという法則。

バイタリティー曲線

<下位の一割は切り捨てる>
 「バイタリティー・カーブ」(活性化曲線)

毎年、全事業部門、全職場で、管理職が部下の総合評価を下す方式。

部下の
 2割を指導力のあるトップA、
 7割を必須の中間層のB、
 残る1割を劣るCに位置付け、
 
Cの人には辞めてもらうか、
 別の部署に配置転換する。

この評価は必ず昇進、昇給、

ストックオプションに見合わせる。

AはBより昇給額が2、3倍多く、
Cは昇給がゼロとする。

管理職も
 1年目はCを選ぶのも簡単だが、
 二年目には困難で、
 三年目には戦争となる。

部下をランク付けできない管理職は本人が上司から
 Cにランクされる。

Aの人に
 会社を辞められるのは重大な損失であり、
 上司の管理職の評価に響く。

Cを追放することを
 冷酷無残だと考える人もいるが、
 実は全く逆だ。

本人が成長もせず、
 豊かにもならないまま放置しておくことこそ
 「偽りの親切」で残酷だ。
長い間、表面上を取り繕って平等に扱い、
 中高年になってから
 「君は要らない」と放り出す方がはるかに冷酷だ。

経営が苦しくなると、
 すぐに賃金の一律カットと給料の一斉凍結という手がよく使われるが、
 我々は決してそんな経費節減索を取らなかった。
どちらも「痛みを分かち合う」という名の下に現実を直視せず、
 人の差別化をしたくないという逃げの姿勢の表れでしかないからだ。

大和言葉

しごと ・・・ 務め
がんばる ・・・ 倦まず弛まず
おろそか ・・・ ゆるがせ
おろそか ・・・ 徒や疎か
いいかげん ・・・ 徒や疎か
すこし ・・・ いささか
いま ・・・ 今しがた
だいたい ・・・ おおむね
たまたま ・・・ たまさかに
うぜん ・・・ たまさか
ひょっとすると ・・・ たまさかに
ぜひ ・・・ 折り入って
たすけ ・・・ 力添え
ひま ・・・ お手透き
てかげん ・・・ お手柔らか
はんせい ・・・ 省みる
かんどう ・・・ 胸に迫る
よくない ・・・ いかがなものでしょうか
できない ・・・ 致しかねます
じょうだん お戯れ
ありがとう ・・・ おかげさま
ありがとう ・・・ 恐れ入ります
ありがとう ・・・ 痛み入ります
もうしわけ ・・・ 痛み入ります
とうぜん ・・・ ごもっとも
いがい ・・・ 思いの外
おちつく ・・・ 気持ちが収まる
ゆうめい ・・・ 名にし負う
つまり ・・・ つまるところ
けっきょく ・・・ つまるところ
すごく ・・・ 頗る付きに
ぶじ ・・・ つつがなく
もっとも ・・・ むべなるかな
たしかに ・・・ むべなるかな
だきょう ・・・ 折り合う
あんい ・・・ 易きにつく
そのうえ ・・・ あまつさえ
ざんねん ・・・ 惜しむらくは
うまくいかない ・・・ うだつが上がらない
ひとごと ・・・ 身につまされる
おすそわけ ・・・ お福分け
あきれる ・・・ 何をか言わんや
いっしょうけんめい ・・・ 額に汗する
すこしも ・・・ 片時も
もっと ・・・ いやがうえに
ますます ・・・ いえがうえに
よろこんで・・・  やぶさかでない
だらしない ・・・ しどけない
おしゃれ ・・・ おめかし
きれい ・・・ 目もあや
くわし ・・・ つまびらか
こまか ・・・ つまびらか
とくい ・・・ お手のもの
えんりょ ・・・ 心置きなく
きがね ・・・ 心置きなく
ほっと ・・・ 胸を撫でおろす
あんしん ・・・ 胸を撫でおろす
おもいやり ・・・ にべもない
あいそ ・・・ にべもない
そっけない ・・・ にべもない
おもいきって ・・・ 伸るか反るか
いちかばちか ・・・ 伸るか反るか
じゃくてん ・・・ からめ手から

目的・目標・手段の考え方のコツ

「なぜか?」と「どうすればできるか?」

「目的・目標・手段」の考え方のコツとしては、
 「なぜか?」と「どうすればできるか?」を考えてみることです。

例えば、『なぜ貯めるのか?』を考えることで、
 「家を建てるための頭金」という目的を導き出しました。
そして
 ここでまた「なぜか?」を考えてみることで、
 『家族が幸せに暮らすため』という、
 さらに上の目的が考えられますよね。

ですから
 「家族が幸せに暮らすため」という目的に対しては、
 「家を建てること」は一つの目標であって、
 「100万円貯金すること」は一つの手段に過ぎないということです。

また「100万円貯金すること」という目標に対しては、
 『どうすればできるのか?』を考えてみることで、
 「毎月5万円ずつ貯金すること」という手段を導き出しました。
そして
 ここでもまた「どうすればできるのか?」を考えてみる事で、
 『休日にアルバイトをする』という、さらに掘り下げた手段を考えることができます。

ですからここでも「100万円を貯金すること」という目的に対して、
 「毎月5万円ずつ貯金すること」というのは一つの目標であって、
 「休日にアルバイトをする」のは
 一つの手段ということになります。

目的と目標と手段の違い

目的
  ⇒ 最終的に達成したいこと

目標
  ⇒ 目的を達成するために必要なこと

手段
  ⇒ 目標を達成するために行う具体的な方法など

「目的」と「手段」とはなにかを定義

「目的」とは
 最終的に達成したいこと、やりたいこと

「手段」とは
 目的を達成するための方法


「目的思考」とは、
 なにかをやろうとするとき、
 その目的はなんなのか、を明確にして
 それを達成するためにはどんな手段があるのか網羅的に考える


何かが始まっていて、
 うまくいかないとき、もやっとしているとき

 やろうとしていることが、
 手段なのか、
  目的なのかを明確に認識し

 目的を達成するために、
  どんな手段があるのかを再考する



パスカルの言葉は、
 別の言い方をすると、

 ほとんどの人は
  「どうやってやるか」ばかり気にしていて、
  「なんのためにやるのか」を考えない

  ということを言っているのだと思います。


「なんのためにやるのか」を考えること、
 これは目的思考そのものですし、
 それに至らない人たちは(私も含めて)現在でもたくさんいると思います。

パスカルの言葉は、
 数百年を経た現在でも通用する指摘なのでは、と思います。




■「目的」、「目標」、「手段」を明確に分けて考えよう!
まずは「目的」と「手段」を明確にすることがとても大事です。

目的が明確になれば、
 今まで議論していた手段が意味をなさないことに気が付いたり、
 もっとよい「手段」に気づくことができるようになります。


また「目的」と「目標」を明確に分けて考えることで、
 やりたいことを達成するための客観的な指標を手にすることができます。

「する」と「やる」はどう違いますか?

「する」は
 動作を表す名詞+「する」で動詞になります。

 例
  「運転」+「する」→「運転する」
  「勉強」+「する」→「勉強する」

「やる」は
 「あげる」という意味にも使われます
 (「あげる」のほうが丁寧です)。

 「~てあげる」と同じように
  「~てやる」(補助動詞)という表現があります。
 なお、「派遣する」という意味の「遣[や]る」もあります。

 おそらく、
 正式には「やる」より「する」が「行う」という意味では
 正しいのではないかと思います。

・動作や行動を表す場合(○する、やる)
例)勉強をする、勉強をやる
  スポーツをする、スポーツをやる

・自分の意志ではない場合(○する、×やる)
例)○頭痛がする×頭痛がやる
  ○めまいがする×めまいがやる
  ○くしゃみをする×くしゃみをやる

・誰かのために行動する場合(○やる、×する)
例)×餌をする○餌をやる
  ×起きてする○起きてやる
  ×花に水をする○花に水をやる

設備効率を阻害する7大ロス

(1) 故障ロス
突発的・慢性的に発生している故障によるロスで,
 時間的なロス(出来高減),物量ロス(不良発生)を伴うものである。

故障に関する一般的な問題は,
 ”故障”の定義が不明確なことである。
そのため, TPM活動当初は故障件数が増加する傾向が見受けられるが,
 それは故障件数が増加するのではなく,定義がはっきりしておらず,
 いままで故障としてカウントしなかったものを含めたためである。

そこで,故障の定義を以下のよう定める。

●機能の停止あるいは低下を伴うもの
  (当然,生産停止あるいは生産量減を伴う)
●機能の回復に部品交換ヽ修理を伴うもの
●修理に要する時間が5~10分以上のもの

突発的なものは,わりに目につきやすく,またそれなりに対策が打ちやすいが,
 頻繁に起きる慢性的なものは,いろいろ対策を打ってもなかなか直らないために放置されるケースが多い。
また,ロス,の中で一番大きなウエイトを占めるため,
 どこの工場でも重点的に行っているが,なかなか達成できないのが実状のようである。

故障ロスに対しては,設備の信頼度をいかに高めるかの研究と,
 故障が発生してから回復するまでの時間を,
 いかに最小にするかの保全性の研究が必要である。
いずれにしても故障の発生を”ゼロ”にすることである,
 そして,それは投資をあまりしないでも(一時的にはする)達成は可能である。
そのためには,
 まず従来のBM (Breakdown Maintenance)の誤った認識–故障の発生はやむを得ないもので,
 発生するものという考え方—~を改める必要がある。



(2)段取り・調整ロス
段取り・調整ロスとは,
 現製品の生産終了時点から次の製品の切替え・調整を行い,
 完全な良品ができるまでの時間的なロスをいう。
 

ここで段取替えとは,生産終了時の治工具類の取外し,
 後片づけ,掃除,次の製品に必要な治工具類・
 金具類の準備→取付け→調整→試加工→調整→測定→生産と一連の作業を行い,
 完全な良品ができるまでの時間である。

最近は
 各社でも段取替えの研究が進んでいるが(シングル段取り),
 一般的にはまだ解決すべき課題が多く残されている。
IE的アブローチによる内段取りとタト段取りの区分,
 外段取り,内段取りの時間短縮の研究により,
 時間短縮の傾向は各社にかなり見受けられるが,
 調整の問題がいぜんとして残されている。

調整とは,以下のことをいう。

●ある目的に向かって最適解・最適値を追求するために行う処置で,
 たとえば,
 品質をねらい値に収めるための処置,その他のトラブルを防止するための処置など

●試行錯誤の繰返しにより達成するもの
調整はまったく扱いにくい問題であり,
 一般的には突込みが不足しており,
 食わず嫌いの傾向があるが,
 避けられるものと避けらないものとに区分することが先決である。

避けられないものには剛性不足によるもの,
 機構的なものがあり,避けられるものには誤差の累積によるもの
 (精度不足に起因する),標準化不備によるものがある。

アプローチとしては,
 まず調整のメカニズムを検討し,時間短縮を図ることが課題である,
そしてその目標は極小化”にある。

また,
 段取り・調整ロスの最終的な課題は”一発良品段取り”の実現にある。
最近では調整をゼロにすることにより,”一発良品段取り”がかなり普及するようになってきた。  
一発良品段取りとは,治具交換後に試し加工をせずに,最初から良品を作り出す方法である。
従来は,治具交換後に試し加工し,
 寸法測定しながら調整して所期の寸法に追い込むという方法で,
 試し加工に3~4個のワークを使用しているのが普通である。

一発良品段取りを実現するためには,調整をゼロにすることが必須の条件である。
段取替えの時間短縮には,
 さまざまな検討が行われているが,
 調整や試し加工をゼロにする考え方,アプローチは一部の会社でしか行われていない。



(3)刃具ロス
刃具ロスとは,
 刃具の定期的交換,切損による一時的な交換に伴う時間的なロスと,
 交換の前後に発生する物量ロス(不良・手直し)である。


たとえば,
 チップの交換・砥石の交換・交換後のワーク計測時間,
 またチップ破損の場合に発生する手直し品とその手直し時間,
 廃品不良あるいは交換後の品質が安定するまでの時間などである。

刃具ロスは,
 刃具の寿命延長のための材質・形状変更などの研究により少なくなりつつあるが,
 まだまだ研究を要する課題である。
刃具に一定の交換基準(定数管理)が設定されているが,
 定数まで使用しないうちに折損・チッピングを起こして不良を発生させ,
 やむを得ず交換したり,
 またそれを防止するために定数を短くして使用している場合が多い。

定数の設定にしても,
 設備的精度,刃物ホルダーの精度などに十分気をつけていないために,
 それを修正さえすれば定数が延びるのに,
 短く設定している場合など,その決め方に問題がある。
いずれにしても,
 刃具寿命については一部の生産技術者・刃物専門家が定数刀設定を行うが,
 実際にはそれが守れる基準でないために,現場まかせになっているのが一般的である。

刃具ロスは他のロス
 (故障・不良手直し・段取り・その他)に比較して,口スとして顕在化されにくい面があった。
それは刃具そのもののコストが,わりに安価であるためと,
 他の不良ロスの方が多いために,刃具ロスに対する認識があまかったからだと考える。

しかし,
 故障・段取り・不良などのロスが減少した段階では,
 刃具ロスが設備総合効率を阻害する一番大きな要因であると考えている。
とくにトランスファーマシンなどは,
 設備台数が多いわりに人員が少ないために,
 刃具に伴う口スが総合効率の阻害要因として10~12%に相当する場合もある。

刃具ロスをとくに重要視するのは,以下のためである。

●夜間無人運転の実施のため
●設備総合効率の向上のため
●刃具費の低減のため

機械工場で夜間無人化を阻害している要因として,
 刃具の寿命が短く一直分(夜間)もたないことがあるが
 (その他チョコ停・自動計測などの問題もあるが),
 刃具寿命の延長は夜間無人運転を実施するための必須の条件である。

刃具ロスを減少するためには,
 固有技術の領域の面(材質変更・形状変更その他)からと
 ソフト面(振動測定と最適切削条件の追求)からの検討が必要である。
また,目標は刃具寿命の”極大化”にある。



(4) 立上がりロス
立上がりロスの定義は,以下のとおりである。
●定修後のスタートアップ時
●休止後(長時間停止)のスタートアップ時
●休日後のスタートアップ時
●昼休み後のスタートアップ時


などに,
 規定のサイクルタイムで運転しても,
 機械的なトラブル(チョコ停・小トラブル・刃具破損など)がなく,
 品質が安定し良品を生産できるまでの時間的ロスと,その間に発生する物量ロス(不良・手直し)である。

機械工場では,
 朝の生産立上がり時に寸法バラツキが発生するために,
 調整頻度が多,い,調整に失敗し手直しが発生する,刃具を破損するなどのロスがあり,
 これを防止するために朝早くからウォーミングアップを行いながら空運転を行っている。

これを月曜病といい,
 寒冷地や高精度の製品を作る設備に多く見受けられる現象であり,
 朝の立上がり時に0.5~1.0時間も要する場合がある。 
これはある程度やむを得ない面もあるが,
 ”どうにもならない”
 ”この設備では避けられない”
 などの理由で,放置されているのが現状である。

これらのロスが発生する基本的な原因は,
 機械的な膨張・収縮による熱変位である,
 熱変位がどの部位に発生するのか,
それは十方向なのか,
 一方向なのか,ワークに対する影響度はどうなのか,
 また時間経過(空運転の時間)とともにそれがどのように変化するのか,
 平衡状態になるのは何分後なのか,などが検討されていない。

立上がりロスを減少させるには,
 熱変位の発生部位とその時間的な変化,
 ワークの寸法変動に時間的変化を調査することから始める必要がある。
熱変位については,
 改善できるものと現状の技術レベルでは解決できないものがあるが,
 改善できるものはできるだけ改善し,
 空運転に伴うエネルギーロス,出来高減ロスを減少すべきである。
そして目標ぱ極小化”にある。



(5) チョコ停・空転ロス
チョコ停・空転ロスの定義は,以下のとおりである。
●一時的な機能の停止を伴うもの
●機能の回復は簡単な処置(異常なワークの除去とリセット)でできるもの
●部品交換,修理は伴わないもの
●回復時間は2~3秒から5分未満のもの

このように故障とは異なり,
 一時的なトラブルのために設備が停止,または空転している状態をいう。
たとえば,
 ワークがシュート上で詰まって空転したり,
 品質不良のためにセンサーが作動して一時的に停止する場合である。
これらは,
 ワークの除去,リセットさえすれば機械は正常に作動するものであり,
 設備の故障とは性格的に異なる。

しかし
 一般には,この小さなトラブルにより設備の効率化が非常に阻害される場合が多く,
 とくに自動機,自動組立機,搬送設備に多くみられる現象である。 
一般に,チョコ停(空転)は処置が簡単なために見逃される傾向がある。

また,
 顕在化しにくい面が多く,顕在化していても定量化が困難なため,
 効率化にどの程度妨げになっているか,はっきりしない場合が多い。
チョコ停を減少させるためには,
 現象をよく分析することと,微欠陥を徹底的に排除することが重要であり,その目標ぱゼロ”である。
無人運転を実施するうえで,”チョコ停ゼロ”は必須の条件である。



(6) 速度低下ロス
速度低下ロスとは,
 設備のスピードが遅いために発生するロスで,以下のように定義する。

●設計時点のスピード(あるいは品種ごとの基準スピード)に対する,実際のスピードの差によるロス
●設計時点のスピードが,現状の技術水準またはあるべき姿に比べて低い場合のロス

前者の例として,1サイクルの時間が60秒で基準設定しているが,
 実際には65秒で稼動している場合,5秒が速度ロスとなる。
後者の例として,1サイクjレ時間が60秒で設定されているが,
 現状のレベルで改善すれば50秒まで下げられる場合,10秒が速度ロスとなる。

設計スピードで稼動した場合,品質的トラブル,
 メカ的トラブルの発生のためにスピードダウンせざるを得ない場合もある。
また,
 過去にトラブルが発生にしたとか,
 設備の寿命が短くなるとかの理由で,スピードが出せるのに出していない場合もある。

また,
 設備の仕様スピードがわからないままに稼動してぃる場合もある。 
一般的には,これらの速度低下ロスを明確にしないままで稼動するケースが多い。
しかし,
 この速度低下ロスは7大ロスの中でも,
 もっとも効率に寄与する割合が高いので,十分に検討する必要がある。

スピードアップを図ることが,
 問題の顕在化,技術レペルアップに寄与するものであり,
 その目標は,設計スピードと実際スピードの差を”ゼロ”にもっていくことにある。



7 不良・手直しロス
不良・手直しロスの定義は以下のとおりとする。
すなわち,
 不良・手直しによる物量的ロス(廃棄不良)と,修正して良品とするための時間的ロスである。  
一般的に,突発不良は対策が立てやすく,放置されることはまずないが,
 慢性不良はなかなか原因がわからず,
 対策を講じてはみるが良い結果が得られず,
 放置される場合が多い。

また,
 手直し品も修理品も修正工数が必要であるため,
 慢性不良と考えるべきである。

慢性不良を低減するには,
 慢性故障と同様に,従来と同じような対策を実施してもなかなか解決が困難であり,
 発想の転換が必要である。
不良現象を基本的に見直し,
 その発生メカニズムを再検討し,
 不良ぱゼロ”を達成することを目標に,
 管理ポイントを再検討する必要がある。

効率化を阻害する16大ロス

効率化を阻害する16大ロス

生産効率化を阻害するロスとして
16大ロス,がある

(1) 設備効率を阻害する7大ロス
  ①故障ロス      
  ②段取り・調整ロス 
  ③刃具ロス      
  ④立上がりロス
  ⑤チョコ停・空転ロス
  ⑥速度低下ロス
  ⑦不良・手直しロス


(2) 設備操業度を阻害するロス  ⑧SD(シャットダウン)ロス


(3) 人の効率化を阻害する5大ロス
  ⑨管理ロス  
  ⑩動作ロス  
  ⑪編成ロス
  ⑫自動化置換ロス
  ⑬測定調整ロス

(4)原単位の効率化を阻害する3大ロス
  ⑭歩留りロス       
  ⑮エネルギーロス  
  ⑯型・治工具ロス

効率化を阻害する16大ロス

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